¿Qué debe hacer una empresa si un empleado recibe una oferta de trabajo de otra?

Una oferta de trabajo de otra empresa puede poner en peligro la continuidad de un empleado valioso en la nuestra. En general, suele ser indicativa de que el trabajo realizado por el trabajador, y por nuestra empresa, ha sido bueno.

Lo que está claro es que una situación de este tipo nos obliga a actuar en varios frentes. En esta entrada explicaremos las decisiones que pueden minimizar los costes y aprovechar las oportunidades derivadas de la situación.

La valoración de una contraoferta frente a la oferta de trabajo de otra empresa

Al valorar una posible contraoferta hay que tener en cuenta, en primer lugar, que constituirá un precedente. Otros trabajadores pueden pensar que recibirán otra en caso de encontrarse en circunstancias semejantes. Eso constituiría un incentivo para esforzarse más y así poder optar a mejores condiciones, pero también sería un condicionante de las decisiones de la empresa en el futuro.

En cuanto a lo que se le puede ofrecer al trabajador las posibilidades son variadas. Evidentemente, una de ellas es un aumento de sueldo. Tiene la ventaja de ser una cifra objetiva. Es más sencillo hacer cálculos de si compensa el esfuerzo monetario o no. No obstante, es posible que surjan dificultades organizativas. Por ejemplo, si no se acompañada de un incremento de las responsabilidades, puede llegar a suponer que el trabajador pase a ganar más que otros empleados que estén por encima en la jerarquía de la empresa.

Otra posibilidad es ofrecer un cambio de puesto. Aquí hay varias opciones. Una de ellas es un ascenso, pero también tenemos la opción de un cambio a otro departamento más de su gusto. En algunos casos, lo decisivo es ofrecer un puesto en otra localidad.

Incluso manteniendo el sueldo y el puesto es posible que el trabajador se quede si decidimos mejorar sus medios. Por ejemplo, se le puede ofrecer un despacho mejor, la compra de esa máquina que siempre reclama o un período formativo.

En algunos casos, es posible retrasar los efectos de la contraoferta. Por ejemplo, las expectativas de los empleados pueden mejorar si creamos un plan de carrera.

También suele resultar interesante ofrecer alguna flexibilización en las condiciones de su contrato que le otorgue alguna ventaja. Por ejemplo, se pueden ofertar jornadas más flexibles o un plan de prestaciones mejorado.

La organización de la salida y la sustitución

Si la decisión es firme o no nos interesa responder a la oferta de trabajo de otra empresa, habrá que organizar la salida del trabajador. Es conveniente evitar toda clase de conflictos, que suelen ser fuente de costes y pueden ser perjudiciales en el futuro. No obstante, la salida del empleado puede generar algunos conflictos jurídicos, ya sean laborales o incluso mercantiles. Si ese es el caso, se debe planificar la defensa jurídica lo antes posible. Hay que analizar, por ejemplo, qué posibilidades podrían existir de llegar a una transacción o las expectativas en caso de tener que ir a juicio.

Si la salida es amistosa, normalmente resulta muy conveniente colaborar con el trabajador que se va en el proceso de transición. Se trata de cerrar algunos de sus asuntos pendientes y de poner al corriente de lo necesario a quien vaya a sustituirlo en su puesto.

En cuanto a la sustitución, puede resultar conveniente que alguien se haga cargo de sus funciones de forma provisional. Ofrece un tiempo para encontrar el sustituto definitivo más idóneo. En algunos casos, puede ser necesaria la colaboración de varias personas para sustituir al que se va.

La promoción del valor del trabajador que se va como un contacto de la empresa

De no existir ningún conflicto con el trabajador que se va, puede resultar muy conveniente promoverlo como un contacto de la empresa. Es muy probable que, a pesar de su marcha, se conserven algunas relaciones informales. Es posible que facilite cauces de relación con él y con su empresa en el futuro.

Las circunstancias en las que ese contacto puede resultar valioso son variadísimas. Por ejemplo, puede que algunos de los empleados más jóvenes consideren al que se marcha como una suerte de mentor. Su influencia en ellos puede que no se termine con su marcha. Conviene gestionar esa influencia de forma positiva para la empresa.

También es posible que coincidamos con el empleado que marcha en eventos del sector. Nos beneficia que la imagen de nuestra empresa que traslade a terceros participantes en el evento sea constructiva y, a ser posible, positiva.

Quizá podamos establecer iniciativas conjuntas con su empresa en el futuro. El conocimiento mutuo puede facilitar la relación.

Una operación corporativa, como una fusión o adquisición, puede hacer que volvamos a coincidir con el empleado que en su día se marchó.

Son innumerables las circunstancias en las que resultaría un contacto valioso. No obstante, si no lo sabemos cuidar, sería entendible que el antiguo empleado sea reticente a la colaboración y a una relación constructiva. En cualquier caso, siempre debemos tener en cuenta las posiciones de su nueva empresa, como marco de la relación futura.

Analizar si acertamos con las políticas retributivas de la empresa

Si la marcha tiene su causa en un salario bajo, debemos plantearnos dos aspectos importantes. En primer lugar, fuera de nuestra empresa existen oportunidades mejor retribuidas. Eso será una desventaja importante para buscar nuevos candidatos para cubrir puestos de trabajo.

Una posibilidad es recurrir a trabajadores con una menor experiencia o formación que la del trabajador que marcha. Previsiblemente, éstos recibirían ofertas menos elevadas en otras empresas y podrían optar por la nuestra. En ese supuesto, debemos tener en cuenta los costes que nos vaya a suponer su formación. Si nuestra empresa tiene unas características que la hacen especialmente apta para formar a bajos costes (en relación a los de otras empresas) puede ser una opción a considerar.

El problema es que, si se marchan una vez formados, nos será muy difícil recuperar la inversión realizada en ellos. En ese caso, es crucial pensar cómo queremos retener el talento. Además, debemos plantear el posible problema competitivo, si estamos dotando de talento a empresas competidoras. E, incluso, podemos servirlas en bandeja, a través de nuestros antiguos empleados, información sobre nuestra situación y forma de proceder.

El segundo lugar, se nos puede plantear un problema de disciplina. Nos será más complicado exigir mucho a nuestros trabajadores si éstos gozan de buenas alternativas fuera. El hecho de que un empleado nuestro haya tenido una oferta de trabajo de otra empresa sería un indicativo para ellos de que existen tales alternativas.

La valoración de las expectativas de carrera

Debemos valorar si son correctas las expectativas de carrera que se trasladan a los empleados. Un trabajador puede marchar porque cree que lo que podemos ofrecerle no tiene futuro. Ese problema es especialmente angustioso en las pymes, en particular cuando compiten por retener su talento frente a empresas de mayor tamaño.

En las pymes no siempre es sencillo prometer una oportunidad de ascenso profesional. En un tiempo cambiante, no suele ser sencillo ofrecer expectativas de mejora de las condiciones de trabajo o de aumento de sueldo.

Entonces, ¿qué puede aportar una pyme a las expectativas de carrera? Una posibilidad, no exenta de riesgos, es ofrecer la opción de ofrecer participar en el capital de la empresa a los trabajadores con un rendimiento más brillante.

Una segunda posibilidad es basar la relación y la carrera laboral en el compromiso. Ese compromiso puede serlo con unos valores, con una ciudad o entorno geográfico, con unos clientes, etc. En esos casos, se debe tratar de esfuerzos compartidos de empresa y trabajadores por aquello en lo que están comprometidos.

Quizá la mejor herramienta para mejorar las expectativas de carrera en las pymes sea el intraemprendimiento. Se trata de ofrecer a los empleados la oportunidad de que desarrollen su iniciativa, de que propongan proyectos, de servir de cauce para que puedan emprender dentro de la empresa.

Perfilar cómo debe ser el sustituto

La salida de un empleado origina habitualmente un impacto organizativo. Cada persona posee un conjunto amplio de características relevantes desde el punto de vista laboral. Algunas son muy singulares y son muy complicadas de sustituir. Puede ser un error tratar de encontrar el «doble» perfecto del empleado que se va, con todas sus características.

Hay que reflexionar sobre qué características queremos en el sustituto. Es posible que, en algunas ocasiones, nos interese dar un giro y buscar otro perfil.

Una estrategia que puede ser útil es la de plantear tres tipos de características:

• las irrenunciables, que el sustituto debe compartir con el sustituido
• las convenientes, que serían renunciables en función de las circunstancias
• las que queremos que posea el sustituto y que no poseía quien se marcha

Las características irrenunciables nos ayudarán a descartar candidatos y restringir el análisis a unos pocos. Las características que conviene mantener buscarían minimizar el impacto organizativo, en la medida de lo posible. En función de aquéllas a las que hemos de renunciar habremos de planificar algunos cambios organizativos. Y es posible las novedades que aporten los candidatos nos den juego para poder realizar esos cambios.

Una oferta de trabajo de otra empresa hacia uno de nuestros empleados es un reto. Nos obliga a analizar muchos aspectos y a tomar diversas decisiones. En nuestra mano está minimizar los impactos negativos y aprovechar las opciones de mejorar.