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Wie ein Unternehmen agil wird – Teil 2

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Wie ein Unternehmen agil wird

Agilität sorgt für mehr Effektivität, Fokus und Transparenz im Unternehmen. Doch es ist nicht damit getan, eine Scrum-Struktur über bestehende Teams zu stülpen. Agilität erfordert ein Umdenken im ganzen Unternehmen, neue Rollenverteilungen und eine gemeinsame Vision.

Warum soll ein Unternehmen agil werden? Vor allem Softwareentwickler, aber inzwischen auch Unternehmen aus anderen Branchen haben keine Mühe, Argumente für Agilität zu finden: Sowohl die Effizienz als auch die Qualität der Produkte kann gesteigert werden. Die konsequenten und streng priorisierten Arbeitsabläufe schlagen sich in der Entwicklungsgeschwindigkeit nieder, das Arbeiten an den eigenen Fähigkeiten und der Wille zur stetigen Verbesserung sorgen für weniger Fehler. Mit schnelleren Reaktionszeiten schaffen es die Teams, kurzfristiger auf Kundenwünsche, aber auch auf die durch die Digitalisierung hervorgerufenen, schnell wechselnden Marktbedingungen eingehen zu können.

Oliver Hösli, Software Engineering Manager bei Sage, hat schon mehrere Unternehmen in die Agilität begleitet. Er sagt: «Möchte ein Unternehmen Agilität einführen, müssen sich die Verantwortlichen fragen, warum man überhaupt agil werden will, wie relevant dies fürs Business ist und wie weit man überhaupt gehen möchte.» Weil die Formierung von agilen Teams in einem Unternehmen nicht nur diese Teams betrifft, sondern letztlich das ganze Unternehmen, die Kunden und die Firmenkultur beeinflusst. «Es ist wichtig, dass das Management voll dahintersteht», sagt Hösli. «Zudem muss eine gemeinsame Vision vorhanden sein, wie die Prozesse und die Produkte aussehen sollen.»

Weil in der Zusammenarbeit zwischen den agilen Teams und den klassisch geführten Abteilungen Reibungsflächen entstehen können, sollte besonders auch auf die Schnittstellen dieser Bereiche geachtet werden. Denn unterschiedliche Arbeitsrhythmen und Prozess-Zyklen von Teams, die sich in Sprints befinden, können dem Rest des Unternehmens in die Quere kommen.

Kulturwandel im Unternehmen

Unterschiedliche Werte und Methoden können in allen Bereichen für Konflikte sorgen. Möchte etwa die HR-Abteilung Zielvereinbarungen mit einzelnen Personen festlegen, geschieht dies im agilen Umfeld auf Team-Ebene. Dasselbe gilt für Boni, die nicht an einzelne Mitarbeitende, sondern an Teams ausbezahlt werden. Auch im Hierarchiedenken findet ein Paradigmenwechsel statt. Neue Rollen und Zuständigkeiten müssen definiert werden. Es kann sein, dass ehemalige Vorgesetzte auf Privilegien verzichten müssen. Das passt vielleicht nicht allen. Deshalb müssen entsprechende Ängste adressiert werden können. Immer mehr steht die «laterale Führung» im Vordergrund. Die «neue Mitarbeiterführung» setzt auf Gleichwertigkeit, Autonomie, Vertrauen und Deeskalation.

«Das Scrum-Framework ist zwar schnell eingeführt, doch zieht viele Veränderungen nach. Diese brauchen oftmals mehr Zeit, bis sie greifen. Bis die neuen Werte gelebt und die Ängste abgebaut sind, dauert es wesentlich länger», sagt Oliver Hösli. Eine Einführung von Agilität funktioniert nicht auf Knopfdruck, sie ist ein langwieriger Prozess.

Selbstorganisierte Teams

In agilen Teams werden nicht mehr wie zuvor von Oben verordnete Aufgaben bearbeitet und Befehle ausgeführt. Stattdessen definieren die Teams gemeinsam Ziele und Prioritäten und setzen alles daran, diese Ziele zusammen zu erreichen. Ein ehemaliger Teamleiter führt nicht mehr seine Angestellten, er ist jetzt vielleicht Product Owner und somit Ansprechpartner und Coach für seine Kollegen. Er sorgt zusammen mit dem Scrum-Master dafür, dass diese in Ruhe arbeiten können und hält ihnen den Rücken frei. Er ist aber auch das Bindeglied zwischen Team und Unternehmen beziehungsweise zwischen Team und Kunde. «Selbstorganisierte Teams erfordern von den Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung, aber auch Motivation. Damit ein Ziel verfolgt werden kann, braucht es eine gemeinsame Produkte-Vision. Man muss wissen, wie das Produkt am Ende aussehen soll und wohin die Reise geht», sagt Hösli.

Ein wichtiger Punkt ist die Priorisierung der Aufgaben. Um eine genaue Reihenfolge der Prioritäten zu erstellen, spielt das Produkt-Team «Priority Poker». Das heisst, alle Mitglieder verteilen Prioritätspunkte für die anstehenden Aufgaben, wobei jeder und jede im Team genau eine Stimme hat. Steht diese Prioritätenliste, arbeitet man sie konsequent ab und verändert sie nur in Notfällen, also etwa dann, wenn beispielsweise ein Kunde dringend Hilfe benötigt.

Agilität muss trainiert werden

Die neuen Methoden, das iterative Vorgehen, die Einhaltung des Scrum-Frameworks bedeuten eine grosse Umstellung für die Mitarbeitenden. Sie müssen gelernt werden. «Die Umstellung bedeutet auch loslassen und vertrauen», sagt Hösli. «Bisherige Strukturen und Automatismen müssen abgelegt und die neuen Routinen trainiert werden. Um sich ständig zu verbessern, sieht Scrum vor, dass man aus den vorangegangenen Sprints lernt und die Konsequenzen daraus zieht.» In den Retrospektiven schaut man zurück auf den letzten Sprint und lernt ebenfalls daraus. Das Feedback hilft, jeden nachfolgenden Sprint etwas besser zu machen.

Durch die hohe Transparenz, die in agilen Umgebungen herrscht, werden Fehler schneller erkannt. Bei Bugs und Problemen soll nicht nach der schuldigen Person, sondern im Team nach einer Lösung gesucht werden. «Wir versuchen, gewaltfrei zu kommunizieren und gehen Probleme lösungsorientiert an. Im agilen Umfeld ist es viel schwieriger, Fehler zu ignorieren.» Oliver Hösli hat eine Methode, um zu erkennen, wie agil die Teams bereits sind: «Am besten lässt sich der Stand der Veränderungen in agilen Teams unter Stressbedingungen testen. Wenn das Team unter Stress nicht in alte Muster verfällt, funktioniert Agilität.»

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