{"id":6205,"date":"2019-08-09T07:00:54","date_gmt":"2019-08-09T05:00:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/?p=6205"},"modified":"2026-07-15T16:24:18","modified_gmt":"2026-07-15T14:24:18","slug":"mehrwert-mitarbeiter-stakeholder-bei-der-unternehmensnachfolge-teil-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/mehrwert-mitarbeiter-stakeholder-bei-der-unternehmensnachfolge-teil-1\/","title":{"rendered":"Mehrwert Mitarbeiter: Stakeholder bei der Unternehmensnachfolge (Teil 1)"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tDatenbasiert entscheiden<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tMehrwert Mitarbeiter: Stakeholder bei der Unternehmensnachfolge (Teil 1)\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\tver\u00f6ffentlicht am
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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"Jan\t\t\t\tJan Friedrich<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Wenn Unternehmer ihren Betrieb \u00fcbergeben, sind zahlreiche Stakeholder betroffen. Sei es innerhalb der Familie, an eigene F\u00fchrungskr\u00e4fte, durch ein Management-Buy-Out oder den Verkauf an Fremde. Da sind einerseits Kreditinstitute, Lieferanten und Kunden<\/a>, andererseits der alte und der neue Eigent\u00fcmer, das Management und die Belegschaft. Alle wollen sich im \u00dcbergabeprozess wiederfinden und haben ihre ganz eigenen Vorstellungen, Interessen und Erwartungen. Diese m\u00fcssen ber\u00fccksichtigt werden, damit der \u00dcbergabeprozess ein Erfolg werden kann. Oder wie Markus Neuner von der IHK M\u00fcnchen und Oberbayern richtig feststellt<\/u>:<\/p>\n\n\n\n

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\u201eEine Unternehmensnachfolge ist meistens eine von vielen Emotionen begleitete einmalige Lebensentscheidung eines Unternehmers. Die richtige Kommunikation mit allen Beteiligten ist dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor dieses herausfordernden Prozesses.\u201c<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Mitarbeiter im \u00dcbergabeprozess<\/h2>\n\n\n\n

Schauen wir uns eine der zentralen Stakeholdergruppen an: die Mitarbeiter eines Unternehmens. Sie sind in Zeiten des demographischen Wandels und Fachkr\u00e4ftemangels zu einer immer wichtigeren, ja entscheidenden Ressource im Unternehmen geworden. Unternehmerischer Erfolg h\u00e4ngt heute und in Zukunft ganz ma\u00dfgeblich von motivierten Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften und ihrem Know-how ab, an denen jeder neue Eigent\u00fcmer ein nat\u00fcrliches Interesse haben sollte.<\/p>\n\n\n\n

Gr\u00f6\u00dftes Asset eines Unternehmens: Mitarbeiter und ihr Know-how<\/h2>\n\n\n\n

Die Belegschaft hat deshalb f\u00fcr die Attraktivit\u00e4t eines zu verkaufenden Unternehmens in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Regelm\u00e4\u00dfig wird versucht, ein Garantieversprechen des Verk\u00e4ufers bez\u00fcglich des Verbleibs von Schl\u00fcsselmitarbeitern in den Unternehmenskaufvertrag aufzunehmen. Schlie\u00dflich m\u00f6chte jeder \u00dcbernehmer eines Betriebs, dass qualifizierte Mitarbeiter den ungest\u00f6rten Fortgang des operativen Gesch\u00e4ftes sicherstellen k\u00f6nnen. Diese gilt es deshalb im \u00dcbernahmeprozess zu informieren und besonders zu motivieren, um Verunsicherung, Abwehrhaltungen oder gar Abwanderungen zu verhindern.<\/p>\n\n\n\n

Als Chef ein Auge und Ohr f\u00fcr Anliegen der Mitarbeiter haben<\/h2>\n\n\n\n

Denn nat\u00fcrlich l\u00f6st eine Unternehmensnachfolge, ob innerfamili\u00e4r oder durch Verkauf, Unsicherheiten bei den Mitarbeitern aus. Das ist v\u00f6llig verst\u00e4ndlich – schlie\u00dflich h\u00e4ngen am Erfolg ihre Arbeitspl\u00e4tze und damit ihre Existenz. Bekommt das Unternehmen vielleicht Schwierigkeiten unter neuer F\u00fchrung? Wie geht es nach dem Verkauf weiter? Gibt es Umstrukturierungen? Verliere ich eventuell meinen Arbeitsplatz? Solche Fragen tauchen nach der Information \u00fcber eine geplante Betriebs\u00fcbergabe h\u00e4ufig auf und sind nicht au\u00dfergew\u00f6hnlich.<\/p>\n\n\n\n

Mitarbeiter rechtzeitig und umfassend informieren<\/h2>\n\n\n\n

Hier kommt es auf das kommunikative Geschick des alten und des neuen Eigent\u00fcmers an, die Mitarbeiter rechtzeitig und umfassend zu informieren und damit jegliche Spekulationen und Ger\u00fcchte m\u00f6glichst zu verhindern. Der Nachfolger sollte die Belegschaft auch in angemessenem Umfang an seinen Pl\u00e4nen f\u00fcr die weitere Entwicklung des Unternehmens teilhaben lassen. Dadurch l\u00e4sst sich zus\u00e4tzliches Vertrauen aufbauen.<\/p>\n\n\n\n

Unabh\u00e4ngig von den Eigeninteressen von Eigent\u00fcmer und Nachfolger sind diese gesetzlich verpflichtet, die Mitarbeiter bei einer Firmen\u00fcbergabe\/Firmen\u00fcbernahme zu informieren. Im B\u00fcrgerlichen Gesetzbuch (BGB) sind die Unterrichtungspflicht von altem und neuem Firmeninhaber im \u00a7 613a V<\/u><\/a> geregelt. Beide haben \u201edie von einem \u00dcbergang betroffenen Arbeitnehmer vor dem \u00dcbergang in Textform zu unterrichten \u00fcber: 1. den Zeitpunkt oder den geplanten Zeitpunkt des \u00dcbergangs, 2. den Grund f\u00fcr den \u00dcbergang, 3. die rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen Folgen des \u00dcbergangs f\u00fcr die Arbeitnehmer und 4. die hinsichtlich der Arbeitnehmer in Aussicht genommenen Ma\u00dfnahmen.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Das richtige Timing der Information der Belegschaft \u00fcber den Unternehmensnachfolger ist sehr wichtig, allerdings ist der Zeitpunkt in jedem Nachfolgeprozess individuell. Klarerweise m\u00f6chte der unternehmensfremde \u00dcbernehmer die Mitarbeiter gern eher fr\u00fcher als sp\u00e4ter kennenlernen, denn er investiert meist erhebliche Summen und will nat\u00fcrlich seine Risiken m\u00f6glichst minimieren. Das Verh\u00e4ltnis zur Belegschaft, einem eingespielten Team und in Familienunternehmen h\u00e4ufig fixiert auf den Alteigent\u00fcmer, kann ein solches Risiko bedeuten. Und auch der \u00dcbergeber m\u00f6chte seine Mitarbeiter, die er seit vielen Jahren kennt und f\u00fcr die er sich verantwortlich f\u00fchlt, m\u00f6glichst fr\u00fchzeitig informieren.<\/p>\n\n\n\n

Ein Kommunikationsplan hilft<\/h3>\n\n\n\n

Hier ist es empfehlenswert, professionelle Berater einzubeziehen, die gemeinsam mit K\u00e4ufer und Verk\u00e4ufer einen Kommunikationsplan f\u00fcr die Unternehmenstransaktion erstellen, der einen Zeitplan und eine Rollenverteilung vorsieht. Mitarbeiter sollten immer pers\u00f6nlich informiert werden, statt mit einer Mail oder einem Aushang.  Es hat sich bew\u00e4hrt, wenn Verk\u00e4ufer, K\u00e4ufer und Berater stattdessen den Mitarbeitern pers\u00f6nlich auf ihre Fragen antworten. Das kann am Tag der Vertragsunterzeichnung oder am Folgetag geschehen.<\/p>\n\n\n\n

Mitarbeiter nach der Unternehmens\u00fcbergabe<\/h2>\n\n\n\n

Trotz aller Information und Motivation im \u00dcbergangsprozess m\u00fcssen sich die Mitarbeiter eines Unternehmens aktiv f\u00fcr den neuen Eigent\u00fcmer entscheiden, denn Menschen k\u00f6nnen nicht einfach mit einem Unternehmen verkauft werden. Zwar gehen die bestehenden Arbeitsvertr\u00e4ge gem\u00e4\u00df \u00a7 613a I BGB<\/u><\/a> automatisch auf den neuen Inhaber oder das neue Unternehmen \u00fcber, doch Mitarbeiter haben das Recht, dem \u00dcbergang ihres Arbeitsverh\u00e4ltnisses auf den neuen Betriebsinhaber innerhalb eines Monats schriftlich zu widersprechen.<\/p>\n\n\n\n

Derjenige bleibt dann beim alten Arbeitgeber, verliert aber auf diese Weise seinen Arbeitsplatz.<\/p>\n\n\n\n

Der Eigent\u00fcmerwechsel sollte vom neuen Eigent\u00fcmer zu intensiven Gespr\u00e4chen mit Mitarbeitergruppen oder einzelnen Mitarbeitern genutzt werden. Dabei kann der \u201eNeue\u201c nicht nur \u201eseine neuen\u201c Mitarbeiter und deren Vorstellungen f\u00fcr die Zukunft kennenlernen. Er kann auch von ihren Erfahrungen partizipieren.<\/p>\n\n\n\n

Ganz sicher hat ein neuer Eigent\u00fcmer eigene Vorstellungen von F\u00fchrungskultur und Organisationsstrukturen f\u00fcr sein neues Unternehmen. Dennoch ist er gut beraten, seinen Mitarbeitern, die vielfach jahre- bis jahrzehntelange Erfahrungen im Betrieb besitzen, gut zuzuh\u00f6ren und Ver\u00e4nderungen behutsam und langsam anzugehen. Radikale und \u00fcberst\u00fcrzte Neuerungen sind ein Signal an die Belegschaft, dass das, was sie bisher gemacht haben, nicht gut genug war. Das f\u00fchrt schnell zu Demotivation und Widerstand.<\/p>\n\n\n\n

Wichtig ist es, die Mitarbeiter auch nach dem Eigent\u00fcmerwechsel regelm\u00e4\u00dfig zu informieren, damit diese die Entscheidungen der neuen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung verstehen und nachvollziehen k\u00f6nnen. Die beste Motivation sind Lob und Anerkennung und das Vertrauen, das der neue Eigent\u00fcmer den Mitarbeitern bekundet. Dies kann er zeigen, indem er Aufgaben an sie delegiert und ihnen Freir\u00e4ume f\u00fcr kreatives Denken und Arbeiten bietet, anstatt jeden ihrer Schritte zu kontrollieren. So entstehen vertrauensvolle Formen der Zusammenarbeit zum Wohle des Unternehmens und aller Beteiligter.<\/p>\n\n\n\n

\u00dcbrigens: Eine \u00dcbersicht \u00fcber die Anspruchsgruppen (Stakeholder), die Sie bei einer Unternehmensnachfolge unbedingt im Blick haben sollten, finden Sie hier in einer Infografik<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

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2026: Alle neuen Gesetze immer im Blick<\/h2>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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