{"id":6211,"date":"2019-09-04T08:03:24","date_gmt":"2019-09-04T06:03:24","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/?p=6211"},"modified":"2026-03-10T17:43:58","modified_gmt":"2026-03-10T16:43:58","slug":"nachfolgeregelung-in-unternehmen-management-buy-out","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/nachfolgeregelung-in-unternehmen-management-buy-out\/","title":{"rendered":"Nachfolgeregelung in Unternehmen: Management-Buy-Out"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tDigitale Transformation<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tNachfolgeregelung in Unternehmen: Management-Buy-Out\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tHeino Erdmann<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Nach aktuellen Zahlen des IfM Bonn wollen oder m\u00fcssen etwa 150.000 Familienunternehmen bis 2022 eine Nachfolgeregelung gefunden haben. Knapp die H\u00e4lfte dieser Unternehmen kann keine familieninterne \u00dcbergabe sicherstellen.\u00a0Management-Buy-Out (MBO) bezeichnet eine in Deutschland immer popul\u00e4rer werdende Variante f\u00fcr die Nachfolgeregelung in Familienunternehmen. Das bestehende Unternehmensmanagement erwirbt demnach vom Eigent\u00fcmer die Mehrheit am Kapital des Unternehmens. Bei kleinen und mittelst\u00e4ndischen Unternehmen (KMU) kommt es nicht selten vor, dass ein bisher leitender Mitarbeiter diesen Schritt zum Unternehmertum wagt. Das nennt sich dann zwar Employee-Buy-Out, wir fassen beides allerdings nachfolgend als MBO zusammen.<\/p>\n\n\n\n

Ein externes Management als Nachfolger bezeichnet man dagegen als Management-Buy-In (MBI).<\/p>\n\n\n\n

Management-Buy-Out : Voraussetzungen des Nachfolgers<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Auch wenn verfehlte Finanzierungen zu den Hauptgr\u00fcnden f\u00fcr gescheiterte Unternehmens\u00fcbergaben z\u00e4hlt, kommt es ebenfalls zentral darauf an, inwieweit der Nachfolger dem Anforderungsprofil eines Unternehmensmanagers entspricht.<\/p>\n\n\n\n

Dabei muss bei einer Finanzierung \u00fcber eine Beteiligungsgesellschaft (Private Equity) der Unternehmensnachfolger im Management nicht automatisch der gr\u00f6\u00dfte Anteilseigner sein. Das ist eine Frage der gegenseitigen Aufgabenverteilung.<\/p>\n\n\n\n

Unternehmerische Kenntnisse<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ausgezeichnete Kenntnisse \u00fcber Unternehmen, Mitarbeiter, Produkte und Kunden sind selbstverst\u00e4ndlich. Hinzu kommen unternehmerische Skills wie Personal- und F\u00fchrungskompetenzen, strategische und vision\u00e4re F\u00e4higkeiten sowie externe und interne kommunikative Kompetenzen. Das beinhaltet aber auch ein bewusstes Ma\u00df an unternehmerischer Verantwortung. Diese steht oft in keinem Verh\u00e4ltnis zur fr\u00fcheren eigenen, leitenden Position \u2013 ganz gleich ob es sich um einen Betrieb mit 200 oder 5 Angestellten handelt. Jetzt sind Menschen noch unmittelbarer von den eigenen Entscheidungen abh\u00e4ngig.<\/p>\n\n\n\n

Emotionen au\u00dfen vorlassen<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Professionalit\u00e4t: Gerade Familienunternehmer haben in der Regel eine besonders hohe emotionale Verbindung zu ihrem Betrieb und ihren Mitarbeitern. Entsprechend stellt der R\u00fcckzug der Familie aus der Firma oft eine hohe pers\u00f6nliche Belastung f\u00fcr ihn dar. Abgesehen davon, dass daran fast immer auch die eigene Altersvorsorge gekn\u00fcpft ist, sollte der Nachfolge-Wunsch m\u00f6glichst gering an rein pers\u00f6nliche Sympathien gekn\u00fcpft sein.<\/p>\n\n\n\n

Auch \u201eVertr\u00e4ge per Handschlag\u201c oder \u201eauf Treu und Glauben\u201c haben in diesem Zusammenhang vielleicht Tradition oder Charme, sollten jedoch bei Unternehmens\u00fcbergaben nicht mehr angewendet werden.<\/p>\n\n\n\n

Finanzierung und Beteiligung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Private Equity<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Dieses Finanzierungsmodell beschreibt den Fall, in dem ein Nachfolge-Management eine Beteiligungsgesellschaft zur Begleichung der Verkaufskosten hinzu zieht. Es wird in Deutschland immer popul\u00e4rer<\/a>. Einen signifikanten Einbruch dieser positiven Entwicklung gab es im neuen Jahrtausend nur im Rahmen der globalen Finanzkrise 2008-2009.<\/p>\n\n\n\n

Das Transaktionsvolumen von Private Equity-Gesellschaften betrug 2017 fast 4,5 Milliarden Euro und hat damit den bisherigen H\u00f6chststand um eine halbe Milliarde \u00fcbertroffen. Besonders bei Familienunternehmen und Gr\u00fcndern im mittleren Segment zwischen 50 und 250 Millionen Euro steigt der Anteil<\/a> erheblich.<\/p>\n\n\n\n

Wie hoch das Beteiligungskapital im Verh\u00e4ltnis zum eingebrachten Eigenkapital des neuen Managers ist, kann nat\u00fcrlich Auswirkungen auf die zuk\u00fcnftige Unternehmensf\u00fchrung haben. Das unterliegt allerdings den jeweiligen individuellen Vereinbarungen zwischen den beiden Parteien.<\/p>\n\n\n\n

Stille Beteiligung<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Eine stille Beteiligung erfolgt normalerweise \u00fcber Darlehen des Nachfolgers und ist damit dem Eigenkapital desjenigen zuzurechnen. Im Normalfall stellt diese Finanzierung aber nur einen erg\u00e4nzenden Teil dar. Die unternehmerische Einflussnahme f\u00e4llt entsprechend geringer aus.<\/p>\n\n\n\n

Verk\u00e4uferdarlehen<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Im Gegensatz zum MBI ist eine Teilfinanzierung der Unternehmensnachfolge \u00fcber einen Verk\u00e4uferkredit bei MBO nicht un\u00fcblich.<\/p>\n\n\n\n

Dennoch birgt diese Variante trotz meist solidem Vertrauensvorschuss seitens des Verk\u00e4ufers Risiken. Wenn ein Nachfolger neben der Eigen- und Fremdfinanzierung auch zu erwartende Gewinne in den Kauf zur\u00fcckflie\u00dfen lassen kann, so werden dem Unternehmen Mittel entzogen, die an anderer Stelle kompensiert werden m\u00fcssen. Bestehende Investitionszyklen m\u00fcssen deswegen sorgf\u00e4ltig beachtet werden. Gerade im Bereich KMU fallen zus\u00e4tzliche Kostenfaktoren zum Kaufpreis an, die schnell untersch\u00e4tzt werden k\u00f6nnen. Das sind fast immer: Grundbucheintr\u00e4ge, Notarkosten oder der Eintrag ins Handelsregister. Aber auch \u00c4nderungen im Design oder allein in der Adressierung sowie der Kommunikation nach au\u00dfen k\u00f6nnen schnell untersch\u00e4tzt werden.
\nAbgesehen davon ist die Altersvorsorge des Verk\u00e4ufers bzw. seiner Familie nicht selten an den Verkaufserl\u00f6s gebunden. Das birgt ein zus\u00e4tzliches Konfliktpotenzial.<\/p>\n\n\n\n

F\u00f6rderdarlehen<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Sowohl Gr\u00fcnder als auch Unternehmensk\u00e4ufer genie\u00dfen die Vorteile bei F\u00f6rderdarlehen durch F\u00f6rderinstitute des jeweiligen Bundeslandes oder die KfW (Kreditanstalt f\u00fcr Wiederaufbau) gleicherma\u00dfen. Daf\u00fcr gibt es verschiedene Varianten wie etwa den \u201eGr\u00fcnderkredit-Universell\u201c oder den \u201eUnternehmenskredit\u201c.<\/p>\n\n\n\n

Risiko: Je mehr Parteien bei einer Finanzierung beteiligt sind, desto mehr Interessen muss man im laufenden Betrieb und bei Investitionen zusammenbringen. Deshalb sollte es eine m\u00f6glichst hohe \u00dcbereinstimmung von gemeinsamen Zielen und Visionen f\u00fcr die Zukunft des Unternehmens zwischen dem Hauptfinanzierungspartner und dem neuen K\u00e4ufer und Manager geben.<\/p>\n\n\n\n

Das Institut f\u00fcr Wissen in der Wirtschaft (IWW) hat hierzu ein etwas \u00e4lteres aber vielzitiertes und sehr detailliertes Fallbeispiel<\/a> inklusive Ertrags- und Bilanzplanungen etc. ver\u00f6ffentlicht.<\/p>\n\n\n\n

Vorteile und Risiken \u2013 Gegen\u00fcberstellung<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

In Anbetracht der verschiedenen Faktoren f\u00fcr eine erfolgversprechende Unternehmens\u00fcbergabe ist vor allem eine Gegen\u00fcberstellung von MBO und MBI sinnvoll.<\/p>\n\n\n\n

Vorteile Manager-Buy-Out<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Bei einer \u00dcbernahme durch ein internes Management oder einen bisher leitenden Mitarbeiter liegen die potenziellen Vorteile besonders hinsichtlich grundlegender Voraussetzungen auf der Hand. Das Unternehmen, die Mitarbeiter, Produkte und Kunden sind bestens bekannt. Eine entsprechende Einarbeitungsphase ins Tagesgesch\u00e4ft kann vergleichsweise kurz ausfallen.<\/p>\n\n\n\n

Eine angenommene h\u00f6here Vertrauensbasis kann Vertragsverhandlungen ebenfalls deutlich verk\u00fcrzen und unkomplizierter gestalten \u2013 sofern man einen professionellen Rahmen einh\u00e4lt. Darin enthalten sind beispielsweise nicht selten die Wertfeststellung des Unternehmens oder Zielvereinbarungen.
\nAuch wenn ein Betrieb nicht mehr in Familienhand bleibt, daf\u00fcr aber einen Nachfolger aus den eigenen Reihen einsetzt, bedeutet das in der Kommunikation zu Partnern, Lieferanten und Kunden ein hohes Ma\u00df an Kontinuit\u00e4t und Zuverl\u00e4ssigkeit.<\/p>\n\n\n\n

Alle drei Aspekte beinhalten im Vergleich mit MBI nicht nur eine deutliche Zeit-, sondern auch Kostenersparnis!<\/p>\n\n\n\n

Dem gegen\u00fcber gibt es Vorteile des MBI, die vor allem in Bezug zur wirtschaftlichen Situation des Unternehmens stehen. Denn wenn sich der Betrieb in einer wirtschaftlich instabilen Lage oder in einer Phase des \u00dcbergangs befindet (aktuell etwa Digitalisierung), kann ein externes Management eine \u00fcberlebensnotwendige Verst\u00e4rkung f\u00fcr das Unternehmen sein. Das bezieht sich nicht nur auf fachliche Kenntnisse, sondern m\u00f6glicherweise auch auf schon vorher bestehende Finanzierungspartner oder gar Aktion\u00e4re.
\nHinsichtlich des Einflusses von Finanzierungspartnern wie Beteiligungsgesellschaft oder externen Kreditgebern lassen sich allerdings keine prinzipiellen Vor- oder Nachteile feststellen. Ebenso wie bei der Frage der H\u00f6he der jeweiligen Anteile an den Finanzierungskosten entscheidet hier das individuelle Vertragswerk.<\/p>\n\n\n

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2026: Alle neuen Gesetze immer im Blick<\/h2>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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