{"id":7006,"date":"2020-04-29T08:00:55","date_gmt":"2020-04-29T06:00:55","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/?p=7006"},"modified":"2026-01-22T15:31:37","modified_gmt":"2026-01-22T14:31:37","slug":"kai-schimmelfeder-zur-nachfolgekrise-im-deutschen-mittelstand","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/kai-schimmelfeder-zur-nachfolgekrise-im-deutschen-mittelstand\/","title":{"rendered":"Kai Schimmelfeder zur Nachfolgekrise im deutschen Mittelstand"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tDigitale Transformation<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tKai Schimmelfeder zur Nachfolgekrise im deutschen Mittelstand\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tKai Schimmelfeder<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n

Aktuelle Studien wie der KfW Nachfolge-Monitoring Mittelstand<\/a> zeichnen ein nicht undramatisches Bild der Nachfolgesituation im deutschen Mittelstand: Der zentrale Engpass f\u00fcr viele Nachfolgew\u00fcnsche ist weiter eine d\u00fcnn besetzte nachr\u00fcckende Unternehmergeneration. Die Anzahl nachr\u00fcckender Existenzgr\u00fcnder ist zu gering \u2013 und zudem in den letzten Jahren weiter gesunken.<\/p>\n\n\n\n

An mangelnden Angeboten kann es nicht liegen \u2013 es gibt in Deutschland eine Vielzahl kleiner und mittlerer (Familien-)unternehmen, die h\u00e4nderingend nach einem Nachfolger suchen. Was ist dann der Grund f\u00fcr die geringe Anzahl potenzieller Unternehmensnachfolger?<\/p>\n\n\n\n

Kai Schimmelfeder gibt Antwort: Er hat mit seinem Team bei feder consulting Beratungsgesellschaft<\/a> \u00fcber 10.000 Beratungen bei kleinen, mittleren und gro\u00dfen Unternehmen sowie Start-ups zu Investitionsvorhaben und \u00f6ffentlichen F\u00f6rdermitteln durchgef\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n

Herr Schimmelfeder, wie bewerten Sie die aktuelle Situation von Unternehmen, die kurz- bis mittelfristig an Nachfolger \u00fcbergeben werden sollen?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Das Thema Nachfolge wird durch Statistiken schnell sehr vereinfacht dargestellt. Bei n\u00e4herer Betrachtung der Daten, erkenne ich unterschiedliche Situationen der Unternehmen die grunds\u00e4tzlich eine Nachfolge planen.<\/p>\n\n\n\n

Da sind a) Unternehmen, die eine familieninterne Nachfolge umsetzen wollen und k\u00f6nnen, weil es einen \u00dcbernehmer in der Familie gibt, der Willens ist, das Unternehmen in die Zukunft zu f\u00fchren. Dann b) die Unternehmen, die an fremde Dritte verkaufen m\u00fcssen\/wollen, weil eine familieninterne Nachfolge nicht m\u00f6glich ist. Und c) Unternehmen, die das Unternehmen \u201eabschlie\u00dfen\u201c, weil es nicht m\u00f6glich scheint, einen Nachfolger bzw. K\u00e4ufer zu finden. Diese geh\u00f6rten vorher in der \u00fcberwiegenden Mehrheit zur zweiten Gruppe.<\/p>\n\n\n\n

1. Der Ertrag eines Unternehmens ist die wichtige Messgr\u00f6\u00dfe f\u00fcr die Zukunftsf\u00e4higkeit<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dann sehe ich mir die wirtschaftlichen Parameter der Unternehmen an, z.B. Ertrag und Kosten, und zwar nicht in Prozent vom Umsatz, sondern in reinen Zahlen, um die Aussagekraft zu Zukunftsf\u00e4higkeit und Finanzierungsf\u00e4higkeit nicht zu verzerren.<\/p>\n\n\n\n

Nehmen wir die Zahl der Unternehmen in ganz Deutschland: etwa 3,6 Millionen Unternehmen. Davon haben laut Statistik 3,3 Mio einen Ertrag von unter 100.000 Euro vor Steuer. Dieser Ertrag ist grunds\u00e4tzlich ohne Entnahme des Inhaberlohns dargestellt. Bei einem kalkulatorischen Unternehmerlohn \u2013 den auch ein fremder Dritter als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrergehalt bekommen w\u00fcrde \u2013 von ca. 60.000 Euro, sinkt der Ertrag von 100.000 Euro auf 40.000 Euro. Beziehen wir jetzt noch beispielhaft einen Durchschnitt der m\u00f6glichen Kaufpreismultiplikatoren (vereinfacht) mit ein, kann der Wert des Unternehmens noch gerade mal bei 200.000 Euro liegen.<\/p>\n\n\n\n

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E-Book: Im Pr\u00fcfstand \u2013 Wie zukunftssicher ist ein Unternehmen?<\/h2>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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In diesem E-Book zeigen wir Ihnen, wie Sie Unternehmensnachfolge nachhaltig gestalten k\u00f6nnen:<\/p>\n

Kapitel 1: Unternehmensnachfolge bedeutet Zukunftssicherung
\nKapitel 2: Zukunftsf\u00e4higkeit erkennen und bewerten
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2. Verwechseln Sie den Unternehmenswert nicht mit dem Kaufpreis!<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nur weil ein Wertgutachten 200.000 Euro an Wert attestiert, muss der Kaufpreis nicht bei 200.000 Euro liegen. Es wird das als Kaufpreis fixiert, woraus sich K\u00e4ufer und Verk\u00e4ufer einigen. Dies gilt im Prinzip f\u00fcr die kleinen und mittleren Unternehmen, die das Thema Nachfolge am meisten betrifft. Aus diesem Blickwinkel wird es eher verst\u00e4ndlich, dass es nicht per se an gen\u00fcgend K\u00e4ufern mangelt, sondern an Unternehmen mit wesentlich h\u00f6heren Ertr\u00e4gen. Warum sollte ein K\u00e4ufer ein Unternehmen kaufen, welches nach Lohnkosten im Grunde keinen nennenswerten Ertrag aufweist? Strategische K\u00e4ufer haben eine andere Sichtweise, aber ein K\u00e4ufer, der den Kaufpreis durch den Ertrag des zu kaufenden Unternehmens refinanzieren will\/ muss, kann so ein Unternehmen eigentlich nicht kaufen.<\/p>\n\n\n\n

3. Nachfolgen scheitern oft an der Kaufpreisfinanzierung und nicht an fehlenden Kaufinteressenten<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Aus meiner praktischen Erfahrung kann ich best\u00e4tigen, dass es viele Kaufinteressenten gibt. Kommt es dann aber zur Kaufpreisfinanzierung, k\u00f6nnen die zum Verkauf stehenden Unternehmen die Finanzierungsbelastung nach dem Kauf nicht tragen. Dann platzt die Nachfolge schon an dem Punkt. Verk\u00e4ufer sehen das anders: Aus deren Sicht liegt das Scheitern der \u00dcbergabe an dem K\u00e4ufer, der keine Finanzierung bekommen hat. Dann kommen Aussagen wie: \u201eIch w\u00fcrde ja gerne verkaufen, aber der K\u00e4ufer bekam keine Finanzierung f\u00fcr \u201emeinen\u201c Wunschkaufpreis!\u201c. Fragen wir die Verk\u00e4ufer, dann kommt sehr oft: \u201eEs gibt zu wenig K\u00e4ufer!\u201c. Fragen wir die K\u00e4ufer, dann sagen diese \u201eDer Kaufpreis ist zu hoch und nicht tragf\u00e4hig!\u201c Die Wahrheit liegt irgendwo in der Mitte.<\/p>\n\n\n\n

4. Ein Unternehmen zu verkaufen gleicht einer emotionalen Achterbahnfahrt<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Aus den vorgenannten Gr\u00fcnden sehe ich bei sehr vielen Unternehmen einen anstrengenden Verkaufsprozess mit emotionalen Hochs und Tiefs. Verk\u00e4ufer wollen ihr Lebenswerk \u00fcbergeben und rechnen ihre eingebrachte Energie des Unternehmensaufbaus mit in den Kaufpreis. Das f\u00fchrt regelm\u00e4\u00dfig zum Scheitern im Verkaufsprozess. Der K\u00e4ufer wiederum will ein Unternehmen aufgrund von Zahlen, Daten und Fakten kaufen. Im Prozess arbeiten somit Emotionen und Vernunft gegeneinander.<\/p>\n\n\n\n

Hinweis:<\/strong> Je gr\u00f6\u00dfer ein Unternehmen ist, desto h\u00f6her ist der Anteil potenzieller Nachfolger wie Mitarbeiter, externe F\u00fchrungskr\u00e4fte oder externe Unternehmensk\u00e4ufer.<\/p>\n\n\n\n

Je kleiner ein Betrieb, desto gr\u00f6\u00dfer ist die Gefahr, dass er wegen einer gescheiterten \u00dcbernahme stillgelegt werden muss, weil kein Kaufinteresse besteht.<\/p>\n\n\n\n

5. Berater werden beim Unternehmenskauf und -verkauf zu wenig einbezogen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Kurzfristig wird es keine Verbesserung in der Nachfolgeproblematik geben, da sich die Situation der eher schlechten Ertr\u00e4ge (aus Sicht der Kaufpreisfinanzierung) und die Sicht von K\u00e4ufern bzw. deren Banken, die den Kaufpreis finanzieren sollen, nur durch wesentliche Verbesserung der wirtschaftlichen Parameter verbessern lassen. Es wird wenige positive Ausnahmen geben, doch im Grunde fehlt es seit Jahrzeiten an der Nutzung und Umsetzung einer professionellen Kaufs- und Verkaufsvorbereitung. Nicht, dass es diese nicht gibt: Ganz im Gegenteil. Es gibt einige Berater in Deutschland, die den Kauf oder Verkauf professionell durchf\u00fchren k\u00f6nnen. Diese werden aber zu wenig von den K\u00e4ufern und Verk\u00e4ufern genutzt.<\/p>\n\n\n\n

Der Unternehmenskauf bzw. Verkauf ist ein Vorgang der Extraklasse. Die meisten Verk\u00e4ufer oder auch K\u00e4ufer machen es zum ersten Mal und oft auch das einzige Mal. Aus diesem Grunde m\u00fcsste eigentlich jede Seite an einer optimalen Umsetzung interessiert sein. Hinzu kommt, dass die meisten Unternehmen im operativen Gesch\u00e4ft f\u00fcr den Inhaber\/ Gesellschafter soweit \u201eok\u201c sind. Kunden sind da, Mitarbeiter sind da, Ums\u00e4tze, Ertr\u00e4ge sind da \u2013 alles geht seinen gewohnten Gang. Steht aber der Unternehmensverkauf bzw. eine Nachfolge an, kommt so ziemlich alles auf den Pr\u00fcfstein.<\/p>\n\n\n\n

6. Bei der Nachfolge muss ein Umdenken stattfinden<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Viele Unternehmer setzen beim Autoverkauf mehr Energie frei, als wenn sie ihr Unternehmer verkaufen. Beim Auto wissen doch alle: Je besser es aussieht, Scheckheft gepflegt, gewaschen, poliert, selbst die Reifen auf neu getrimmt, der Innenraum tip-top gereinigt, desto besser der Verkauf. Bei vielen Unternehmen, die zur Nachfolge anstehen, hat sich keiner die M\u00fche gemacht, das Unternehmen mit den besten Parametern zu versehen.<\/p>\n\n\n\n

Grunds\u00e4tzlich muss ein Umdenken stattfinden: Der Verk\u00e4ufer sollte sich mindestens drei Jahre intensiv vorbereiten, der K\u00e4ufer mindestens ein Jahr auf jedes zu kaufende Unternehmen. Wem das zu lange dauert, der muss mit finanziellen Einbu\u00dfen oder\/und Risiken leben bzw. diese in Kauf nehmen.<\/p>\n\n\n

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2026: Alle neuen Gesetze immer im Blick<\/h2>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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