Ein Unternehmen ohne F\u00fchrungskr\u00e4fte? F\u00fcr die meisten Firmeninhaber sicherlich undenkbar. F\u00fcr Stephan Heiler ist das mittlerweile allt\u00e4gliche Normalit\u00e4t. Nachdem er als Nachfolger in den Glasbaubetrieb seines Vaters eingestiegen war, baute er eine komplett neue Unternehmenskultur ohne Hierarchien<\/a> auf. Der Grund: Er wollte die Firma zukunftsf\u00e4hig machen, und er war sich sicher, dass dies nur dann funktionieren kann, wenn alle Mitarbeiter mitziehen. \u201eDie Firma Heiler existiert nur deshalb immer noch, weil wir diesen Transformationsprozess durchgef\u00fchrt haben\u201c, davon ist Stephan Heiler \u00fcberzeugt.<\/p>\n\n\n\n In der Podcast Folge 8 erz\u00e4hlt Stephan Heiler:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Eigentlich wollte Stephan Heiler die Glasbaufirma seines Vaters nie \u00fcbernehmen. \u201eIch wollte erst etwas von der Welt sehen, und andere Dinge ausprobieren\u201c, sagt Stephan Heiler. Seine beruflichen Pl\u00e4ne gingen in eine andere Richtung: Er wollte Lehrer werden. Es war ihm schon immer wichtig, eng mit Menschen zusammenzuarbeiten und etwas zu bewegen. \u201eMit 22 habe ich dann realisiert, dass ich im Familienbetrieb so viel Handlungsspielraum habe, wie wahrscheinlich nirgendwo sonst\u201c, erz\u00e4hlt Stephan Heiler. Das war f\u00fcr ihn der ausschlaggebende Grund, 1997 ins Unternehmen einzusteigen. Mit dem Thema F\u00fchrung wurde er zum ersten Mal richtig konfrontiert, als er die Rolle des Vertriebsleiters \u00fcbernahm. \u201eIch hatte vorher schon erlebt, wie ein klassischer Vertriebsleiter vorgeht, und das fand ich sehr unangenehm.\u201c Die Sichtweise des klassischen Vertriebsleiters, dass Mitarbeiter st\u00e4ndig angetrieben werden m\u00fcssen, empfand Stephan Heiler als unpassend. Daher war f\u00fcr ihn schnell klar, dass er auch im Hinblick auf die zuk\u00fcnftige \u00dcbernahme der Gesch\u00e4ftsleitung eine eigene Art entwickeln muss, mit dem Thema F\u00fchrung umzugehen. Er befasste sich zun\u00e4chst mit verschiedenen Managementmethoden, h\u00f6rte im Laufe der Jahre von New Work und 2011 war es dann so weit: Die \u00dcbernahme erfolgte und wenige Jahre sp\u00e4ter begann er mit der Umstrukturierung.<\/p>\n\n\n\n Urspr\u00fcnglich wollte Stephan Heiler zusammen mit seinem externen Berater Gebhard Borck die Transformation des Unternehmens klassisch angehen. Er suchte sich daher kompetente und erfahrene Mitarbeiter, um sie von dem Thema zu \u00fcberzeugen \u2013 darunter F\u00fchrungs- und Nachwuchskr\u00e4fte, die sich in der Firma bereits etabliert hatten. \u201eIch wollte sie f\u00fcr das Thema begeistern. Ich wollte daf\u00fcr werben \u2013 aber nicht allein, sondern im Team.\u201c Das Ergebnis nach etwas mehr als eineinhalb Jahren war, dass das Projekt im Boykott endete. \u201eDie Gruppe war f\u00fcr dieses Thema verbrannt,\u201c erinnert sich der Unternehmensnachfolger. Daraufhin traf er die Entscheidung, direkt auf die gesamte Belegschaft zuzugehen<\/a>, um zu erfragen, wer Interesse hat, bei der Transformation mitzuwirken. Der Startschuss fiel im Rahmen einer zweit\u00e4gigen Firmenveranstaltung. Auf dieser schaffte Stephan Heiler Transparenz im Hinblick auf die aktuelle Gesch\u00e4ftsentwicklung, zeigte auf, dass \u00c4nderungen notwendig sind, und lud die Mitarbeiter \u2013 vom Produktionsangestellten bis zur Reinigungskraft \u2013 dazu ein, sich aktiv am Transformationsprozess zu beteiligen.<\/p>\n\n\n\n \u201eDer Markt ist die F\u00fchrungskraft, denn er sagt, wo es langgeht\u201c, ist Stephan Heiler \u00fcberzeugt. Vordefinierte Rollen sind trotzdem vonn\u00f6ten, denn \u201eauch wenn es keine F\u00fchrungskraft mehr gibt, so existieren doch Themen im Alltag, die man nicht allein l\u00f6sen kann.\u201c Stephan Heiler sieht sich selbst als Katalysator oder Moderator. Als solcher unterst\u00fctzt er das Team bei Bedarf und versucht, es zu guten Ergebnissen und Entscheidungen zu f\u00fchren, ohne dabei Ziele vorzugeben.<\/p>\n\n\n\n Der Unternehmensnachfolger ist zudem Ansprechpartner f\u00fcr \u00fcbergeordnete Strategie- und Strukturthemen, und sitzt als Experte in den jeweiligen Gremien. \u201eIm Tagesgesch\u00e4ft bin ich so gut wie gar nicht mehr unterwegs. Meine Hauptarbeit ist interne Projekte zu leiten, die ich als Experte oder als Moderator unterst\u00fctze.\u201c Diese neue Unternehmenskultur<\/a> war nicht nur f\u00fcr die Mitarbeiter, sondern auch f\u00fcr den Nachfolger selbst ein Lernprozess.<\/p>\n\n\n\n Eine gro\u00dfe Herausforderung bestand f\u00fcr Stephan Heiler und seine ehemaligen F\u00fchrungskr\u00e4fte darin, sich selbst zur\u00fcckzunehmen und die Mitarbeiter ihre eigenen Erfahrungen \u2013 und auch Fehler \u2013 machen zu lassen, anstatt den Weg, wie in klassisch-hierarchischen Organisationen meist \u00fcblich, vorzugeben. Und nicht jeder Mitarbeiter, der in der \u201ealten\u201c Unternehmenskultur eine F\u00fchrungsposition innehatte, konnte oder wollte diesen Weg mitgehen.<\/p>\n\n\n\n Die damaligen Herausforderungen zur Zeit der \u00dcbernahme w\u00e4ren \u2013 davon ist der Nachfolger \u00fcberzeugt \u2013 als klassisch-hierarchisch gef\u00fchrtes Unternehmen nicht zu meistern gewesen. Er m\u00f6chte auch anderen Unternehmern Mut machen, neue Wege in der Unternehmensf\u00fchrung zu gehen. F\u00fcr ihn war der Wandel eine Strategie, um seine Firma nachhaltig aufzustellen und zukunftsf\u00e4hig zu machen.<\/p>\n\n\n\n Auf Basis der gesammelten Erfahrungen gibt er folgende Tipps:<\/strong><\/p>\n\n\n\n![\"Stephan](\"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/wp-content\/uploads\/sites\/11\/2020\/04\/Profilbild_Stephan_Heiler-1041x810.jpg\")
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Vom Lehramtsstudium zum Unternehmensnachfolger<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Hindernisse im Transformationsprozess zur neuen Unternehmenskultur <\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Unternehmenskultur ganz ohne F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Tipps f\u00fcr Unternehmensnachfolger f\u00fcr einen erfolgreichen Transformationsprozess<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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