{"id":8041,"date":"2020-08-12T08:00:21","date_gmt":"2020-08-12T06:00:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/?p=8041"},"modified":"2026-03-12T10:53:03","modified_gmt":"2026-03-12T09:53:03","slug":"unternehmensnachfolge-familienunternehmen-im-generationswechsel-toechter-und-geschaeftsfuehrer-im-trend","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/unternehmensnachfolge-familienunternehmen-im-generationswechsel-toechter-und-geschaeftsfuehrer-im-trend\/","title":{"rendered":"Unternehmensnachfolge: Familienunternehmen im Generationswechsel – T\u00f6chter und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer im Trend"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tDigitale Transformation<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tUnternehmensnachfolge: Familienunternehmen im Generationswechsel – T\u00f6chter und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer im Trend\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"Jan\t\t\t\tJan Friedrich<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n
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Die Nachfolge-Generation setzt auf wertorientierte F\u00fchrung, flache Hierarchien und Nachhaltigkeitskonzepte.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Unternehmen wie Sixt<\/a> oder Hipp<\/a> machen es vor: Die S\u00f6hne und T\u00f6chter der Inhaber f\u00fchren das Familienunternehmen weiter und sichern den Erfolg in der n\u00e4chsten Generation. Mit dem Generationswechsel in einem Familienunternehmen gehen aber auch besondere Herausforderungen einher: Ein guter Plan und eine durchdachte Strategie helfen bei der internen \u00dcbergabe, damit die Emotionen nicht \u00fcberkochen<\/a> und die verschiedenen Generationen erfolgreich zusammenarbeiten. Eine Expertin auf diesem Gebiet ist Beatrice Rodenstock. Mit der Rodenstock-Gesellschaft f\u00fcr Familienunternehmen<\/a> (RGFU) ber\u00e4t und informiert sie seit 2011 in Seminaren, Coachings und Vortr\u00e4gen rund um die Themen der Nachfolgeregelung: von der Aufstellung der Strategie, \u00fcber Family Governance, Gremienbildung und Konsensfindung bis hin zur Organisations- sowie Personalentwicklung.<\/p>\n

Sie stammt selbst aus einer Unternehmerfamilie in f\u00fcnfter Generation, die das operative Gesch\u00e4ft des Brillenherstellers Rodenstock<\/a> an einen Finanzinvestor verkaufte: \u201eMein Vater und ich haben also nicht die Themen der klassischen familieninternen \u00dcbergabe gemeinsam verhandelt, sondern die Suche nach dem besten Investor begonnen, der die Zukunft des Unternehmens gew\u00e4hrleisten konnte. Der Abschied fiel nat\u00fcrlich schwer, aber wir f\u00fchren uns immer wieder vor Augen, was am wichtigsten ist: der Erhalt und die Weiterentwicklung der Firma.\u201c Im Interview spricht sie \u00fcber erfolgreiche Generationenmodelle und die aktuellen Trends in der Nachfolgeregelung.<\/p>\n

\"UnternehmensnachfolgeFrau Rodenstock, Sie beraten seit \u00fcber 15 Jahren Familienunternehmen individuell bei der Nachfolge. An welchem Punkt im Nachfolgeprozess involvieren die Familien Sie?<\/em><\/strong><\/h3>\n

90 Prozent der \u00dcbergaben scheitern nicht an der Planung<\/a>, sondern an den familiendynamischen und emotionalen Themen, die w\u00e4hrend einer \u00dcbergabe aufkommen. Im Optimalfall unterst\u00fctze ich schon bei der Planung der Nachfolge, um alle Aspekte ber\u00fccksichtigen zu k\u00f6nnen und damit alle Beteiligten ausreichend Zeit f\u00fcr wesentliche Entscheidungsprozesse, Austausch und ggf. Kl\u00e4rung haben. H\u00e4ufig werde ich aber auch hinzugezogen, wenn der Prozess der \u00dcbergabe schon im Gange ist und Themen aufkommen, die ohne neutrale Unterst\u00fctzung nicht einfach zu l\u00f6sen sind.<\/p>\n

Welche Themen und Herausforderungen der Unternehmer begegnen Ihnen am h\u00e4ufigsten? Unterscheiden sich die Themen je nach \u201eStadium\u201c der \u00dcbergabe?<\/em><\/strong><\/h3>\n

Ich w\u00fcrde eher sagen, die Themen unterscheiden sich je nach Perspektive und Rolle. Aus der Perspektive des \u00dcbergebenden einerseits ist es oftmals schwierig, sein Lebenswerk vertrauensvoll in andere H\u00e4nde zu legen und damit auch die Verantwortung abzugeben und loszulassen. Eine Konsequenz ist h\u00e4ufig, dass der \u00dcbergebende Entscheidungen des Unternehmensnachfolgers r\u00fcckg\u00e4ngig macht oder offiziell kritisiert. Das stellt die Autorit\u00e4t und F\u00fchrungskompetenz in Frage. Der Nachfolger f\u00fchlt sich dann nicht akzeptiert und ernst genommen, das gegenseitige Vertrauen sinkt. In der Rolle des Nachfolgers andererseits liegen die H\u00fcrden oft in der Ver\u00e4nderung der Unternehmenskultur und der Umsetzung von Innovation.<\/p>\n

Da h\u00f6rt man S\u00e4tze wie \u201eDas haben wir immer schon so gemacht und deshalb lassen wir es auch so.\u201c Das frustriert die n\u00e4chste Generation und nimmt die Dynamik, die das Unternehmen braucht, um wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben. Je mehr Generationen beteiligt sind, desto schwieriger wird es, die Entscheidungsf\u00e4higkeit der Inhaber sicherzustellen. Keine klaren Entscheidungshoheiten, unterschiedliche Vorstellungen \u00fcber Unternehmensziele oder gar Desinteresse f\u00fchren zu Konflikten, die schwer l\u00f6sbar sind.<\/p>\n

Haben sich die Fragen und Bed\u00fcrfnisse der Unternehmen beim Nachfolgeprozess in den letzten Dekaden ver\u00e4ndert?<\/em><\/strong><\/h3>\n

Ja und Nein. Einerseits war und ist es auch heute noch wichtig, die \u00dcbergabe rechtzeitig zu planen, mit den Beteiligten zu besprechen, die passende L\u00f6sung zu finden und die Mitarbeiter, Kunden etc. rechtzeitig zu informieren. Es gibt aber auch Aspekte, die heute wichtiger denn je sind und sich sicherlich ver\u00e4ndert haben. Dazu z\u00e4hlen die Anforderungen an den Nachfolger<\/a> in Bezug auf F\u00e4higkeiten der F\u00fchrung, vor allem auch in Krisenzeiten<\/a>, die Entscheidungsstrukturen und die Kapitaldecke, wie beispielsweise die Eigenkapitalquote. Ohne schnelle Ver\u00e4nderungsbereitschaft der Mitarbeiter und das virtuelle Netzwerkarbeiten, das st\u00e4ndige \u00dcberpr\u00fcfen und Entwickeln von Gesch\u00e4ftsmodellen ist das Unternehmen nicht \u00fcberlebensf\u00e4hig.<\/p>\n

Heutzutage treffen innerhalb eines Unternehmens mit Eintritt der Generation Z bis zu <\/em><\/strong>f\u00fcnf Generationen<\/em><\/strong><\/a> mit bis zu 50 Jahren Altersunterschied aufeinander. Welche Vor- und Nachteile bringt das?<\/em><\/strong><\/h3>\n

Altersdurchmischungen bei Gesellschaftern, F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern in einem guten Verh\u00e4ltnis k\u00f6nnen sehr konstruktiv sein, wenn es eine gegenseitige Wertsch\u00e4tzung f\u00fcr Tradition und gleichzeitig f\u00fcr Neues gibt. Diese Kultur m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte in ihrer Haltung leben und die Strukturen f\u00fcr einen produktiven Austausch der Generationen sollte zum Beispiel auch in gemeinsamen Projekten seinen Eingang finden. Zum Hemmschuh k\u00f6nnen die vielen Generationen mit ihrer jeweiligen Pr\u00e4gung dann werden, wenn man ausschlie\u00dflich einer Generation die Aufmerksamkeit schenkt und sich danach ausrichtet. Dann kommt es zu Konflikten und zu Frustration, da die jeweiligen positiven Aspekte der anderen Generationen nicht gesehen und f\u00fcr die Entwicklung des Unternehmens nicht genutzt werden.<\/p>\n

Mehr Blog-Artikel zum Thema lesen<\/a><\/div>\n

Setzt die Nachfolge-Generation andere unternehmerische Schwerpunkt nach innen und au\u00dfen als ihre Vorg\u00e4nger-Generation? <\/em><\/strong><\/h3>\n

Es ist zu beobachten, dass die Nachfolge-Generation andere Werte verk\u00f6rpert als die Generation X oder ihre Vorg\u00e4nger. Die medienaffine Generation praktiziert soziale Vernetzung, die der Forderung nach Informationstransparenz und Wissenswettbewerb entspricht. So verk\u00f6rpert der F\u00fchrungsstil weniger Anpassung, daf\u00fcr aber Partizipation auf Augenh\u00f6he. Sie beurteilt Arbeitsauftr\u00e4ge nach Sinnhaftigkeit und pers\u00f6nlichem Lerninteresse. Dies prallt oft auf eine Generation, die noch im Modus der Industrialisierung ausgebildet und unter starkem Wettbewerbsdruck am Arbeitsplatz sozialisiert ist. Arbeitsteilung, Autonomie und Entscheidungsfreiheit des einzelnen Mitarbeiters sowie die erforderliche Ausgestaltung f\u00fchrungsseitiger Entscheidungen und Dispositionen sind also im Umbruch.<\/p>\n

Die aktive Mitwirkung an einem interessanten Projekt und die Wertsch\u00e4tzung der Community sind wichtig. Das Arbeitsethos der \u00e4lteren Mitarbeiter sowie Flei\u00df und Gehorsam treffen auf Ablehnung. Stattdessen z\u00e4hlen Erfahrung, Respekt und eigenverantwortliches Arbeiten auf Augenh\u00f6he. Statt kritischer Kontrolle w\u00fcnschen sie konstruktives Feedback. Das f\u00fchrt dazu, dass wertorientierte F\u00fchrung und damit flachere Hierarchien das heutige Bild pr\u00e4gen. Aber auch die Ausrichtung auf Nachhaltigkeitskonzepte ist eine wesentliche Zielsetzung der Nachfolge-Generation. Das Unternehmen soll sich nicht nur \u00f6konomisch, sondern vor allem \u00f6kologisch und sozial nachhaltig ausrichten. Diese sich ver\u00e4nderten Wertehaltungen haben Auswirkungen auf F\u00fchrung und Strategie des Unternehmens.<\/p>\n

Die klassische Nachfolge, wonach der Vater die Alleinverantwortung der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung an den Sohn \u00fcbergibt, ist mittlerweile nicht mehr selbstverst\u00e4ndlich, z.\u00a0B. \u00fcbernehmen immer mehr T\u00f6chter die Nachfolge. Welche Erfahrungen haben Sie dahingehend gemacht? <\/em><\/strong><\/h3>\n

In einer Studie des Wittener Institutes f\u00fcr Familienunternehmen von 2017 waren immerhin schon 40 Prozent der befragten Nachfolger weiblich.[1] Das l\u00e4sst auf eine positive Entwicklung hoffen. Meine Erfahrung ist, dass sich auf Grund der ge\u00e4nderten traditionellen Rollenbilder auch die Chance erh\u00f6ht hat, dass sich T\u00f6chter eine Doppelrolle als Unternehmensf\u00fchrerin und Mutter<\/a> zutrauen, ebenso beweisen sie mehr Selbstvertrauen und entscheiden sich bewusster f\u00fcr die Nachfolge. Dies ist umso wichtiger f\u00fcr die Fortf\u00fchrung von Familienunternehmen, da es immer mehr an geeigneten Nachfolgern fehlt.<\/p>\n

Welche Vorteile hat ein externer Nachfolger gegen\u00fcber einem Familiennachfolger?<\/em><\/strong><\/h3>\n

Die Entscheidung f\u00fcr einen externen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer ist oftmals notwendig, da nicht alle ben\u00f6tigten Kompetenzen aus der Familie bereitgestellt werden k\u00f6nnen. Durch einen externen Nachfolger kann es zu einer neutralen Form der Professionalisierung im Unternehmen kommen und zwischen den Familienmitgliedern auch neutralisierend wirken, mit einem Externen zusammenzuarbeiten. Meine Beobachtung ist, dass hier ein fr\u00fcher eher tabuisiertes Thema aufgebrochen wird, um die Fortf\u00fchrung zu sichern.<\/p>\n

Mehr Blog-Artikel zum Thema lesen<\/a><\/div>\n

Welche Tipps m\u00f6chten Sie UnternehmensnachfolgerInnen mit auf den Weg geben, vor allem im Hinblick auf die aktuelle Krisenzeit?<\/em><\/strong><\/h3>\n

Ich hoffe, dass Mut und Zutrauen die Unternehmensnachfolge pr\u00e4gen und die Kraft, gerade jetzt die Z\u00fcgel stark in die Hand zu nehmen, w\u00e4chst. Die klare und Orientierung gebende F\u00fchrung der Familie, aller Shareholder wie auch der Mitarbeiter ist nun eine gro\u00dfe Herausforderung. Dabei kann nicht immer alles perfekt funktionieren. Man darf sich selbst und auch anderen Fehler zugestehen. Gerade in diesen Zeiten ist Lernen ein st\u00e4ndiger Prozess. Nat\u00fcrlich m\u00f6chte ich dabei auch die Nachfolgerinnen ermutigen, ihre Pers\u00f6nlichkeit und ihre F\u00e4higkeiten einzubringen.<\/p>\n

Vielen Dank f\u00fcr das Interview!<\/em><\/strong><\/p>\n

[1] Anmerkung: Die Studie basiert auf einer deutschlandweit quantitativen Befragung von 203 Nachfolgerinnen und Nachfolgern aus Familienunternehmen.<\/p>\n<\/div>\n

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2026: Alle neuen Gesetze immer im Blick<\/h2>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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