{"id":8101,"date":"2020-09-02T08:00:25","date_gmt":"2020-09-02T06:00:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/?p=8101"},"modified":"2026-03-25T12:59:49","modified_gmt":"2026-03-25T11:59:49","slug":"unternehmensnachfolge-geschichten-trends-und-nachfolge-modelle-in-deutschland","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/unternehmensnachfolge-geschichten-trends-und-nachfolge-modelle-in-deutschland\/","title":{"rendered":"Unternehmensnachfolge-Geschichten: Trends und Nachfolge-Modelle in Deutschland (Teil 2)"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tDigitale Transformation<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tUnternehmensnachfolge-Geschichten: Trends und Nachfolge-Modelle in Deutschland (Teil 2)\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tAktuelle Trends und Tipps der Nachfolgeregelung aus erster Hand: Dinah Spitzley besch\u00e4ftigt sich am Friedrichshafener Institut f\u00fcr Familienunternehmen (FIF) intensiv mit der n\u00e4chsten Generation in deutschen Familienunternehmen.\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"Jan\t\t\t\tJan Friedrich<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

\u00a0Was die Unternehmensnachfolge in Deutschland braucht, sind starke Vorbilder, Austausch und Offenheit f\u00fcr neue Nachfolge-Modelle. Aktuelle Trends und Tipps der Nachfolgeregelung aus erster Hand: Dinah Spitzley <\/strong>besch\u00e4ftigt sich am Friedrichshafener Institut f\u00fcr Familienunternehmen<\/a> (FIF) intensiv mit der n\u00e4chsten Generation in deutschen Familienunternehmen. Im ersten Teil unseres Interviews<\/a> berichtete sie von dem Langzeit-Projekt \u201e2024\u201c, bei dem junge Mitglieder aus Unternehmerfamilien sich austauschen, um ihre Rolle im und die Beziehung zum Familienunternehmen reflektieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Sie selbst ist ebenfalls Unternehmerkind: Ihr Vater Joachim Spitzley f\u00fchrt in zweiter Generation die bito AG<\/a>, ein Berliner Markenhersteller f\u00fcr alle Produkte im Bereich Farben, Bodenbel\u00e4ge und W\u00e4rmed\u00e4mmverbundsysteme. \u201eMeine Eltern und ich haben gerade begonnen, den Nachfolgeprozess anzusto\u00dfen und f\u00fchren regelm\u00e4\u00dfige Gespr\u00e4che mit unserem externen Vorstand \u00fcber unsere Ziele und Erwartungen. Zun\u00e4chst plane ich aber, etwas Eigenes zu gr\u00fcnden.\u201c Wie vielversprechend neue Nachfolge-Modelle wie etwa External Corporate-Venturing<\/strong> Konzepte f\u00fcr Nachfolger im Familienunternehmen sein kann, erz\u00e4hlt sie im Interview.<\/p>\n\n\n\n

Frau Spitzley, als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut f\u00fcr Familienunternehmen sind sie hautnah an der Nachfolge-Generation dran. Welche Werte und Einstellungen verfolgt sie Ihren Erkenntnissen nach? <\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Wir sehen, dass f\u00fcr die n\u00e4chste Generation in Deutschland vor allem die Eigenverantwortung von Bedeutung ist. Au\u00dferdem ist ihnen ein intaktes soziales Umfeld sehr wichtig, die Familie hat einen hohen Stellenwert. Weiterhin z\u00e4hlen aber auch Themen wie Individualit\u00e4t und Selbstverwirklichung. Dieses Spannungsfeld finde ich sehr interessant: Auf der einen Seite gibt es eine starke Orientierung hin ins Familienunternehmen und den klaren Wunsch, das Unternehmen fortzuf\u00fchren. Wir erleben also schon den transgenerationalen Gedanken, damit ist auch sehr viel Stolz verbunden. Auf der anderen Seite sind sie aber auf ihre selbst gesetzten Ziele und ihre pers\u00f6nliche Selbstverwirklichung bedacht. Mit einem Familienunternehmen geht auch Druck einher, weil alle Nachfolger sich die Frage stellen: Kann und will ich die Fu\u00dfstapfen, in die ich trete, ausf\u00fcllen?<\/p>\n\n\n\n

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Weitere Unternehmensnachfolge-Geschichten<\/a><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Gibt es Unterschiede in den Einstellungen oder Herausforderungen zwischen M\u00e4nnern und Frauen in der Nachfolge?<\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Wir sehen, dass weniger Frauen in Erw\u00e4gung ziehen, tats\u00e4chlich die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung des Unternehmens zu \u00fcbernehmen. Sie sind durchaus bereit, als Mitarbeiterin in einem Anstellungsverh\u00e4ltnis ins Familienunternehmen einzusteigen. Sie scheinen tendenziell gr\u00f6\u00dferen Respekt vor der Aufgabe zu haben, besonders in gro\u00dfen Familienunternehmen: Je gr\u00f6\u00dfer das Unternehmen, desto gr\u00f6\u00dfer erscheint uns der Respekt.<\/p>\n\n\n\n

Die Frauen zeigen auch die Tendenz, sich in ihrer Ausbildung und pers\u00f6nlichen Entwicklung au\u00dferhalb des Familienunternehmens weiterzuentwickeln. Man sieht also schon eine Differenz zwischen dem unternehmerischen Selbstvertrauen bei den m\u00e4nnlichen und weiblichen Befragten \u2013 der Unterschied ist signifikant.<\/p>\n\n\n\n

Nachfolgerinnen sind teilweise eher darauf bedacht, dass das Klima und der Familienzusammenhalt fortbestehen, das ist dann oftmals wichtiger als die unternehmerische Beziehung. Ich bin selbst Nachfolgerin. Mein Vater und ich hatten ein paar Konflikte, die das Familienunternehmen und den Druck zur \u00dcbernahme betrafen, aber dass ich eine Frau bin, war nie ein Thema. Bei uns ist die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung zu fast der H\u00e4lfte weiblich besetzt. Ich denke, dass das bei vielen Familien noch sehr anders ist. Aber im Projekt 2024<\/a> sind sehr viele Frauen, die die Nachfolge antreten, das ist vor allem in den kleinen und mittleren Betrieben der Fall.<\/p>\n\n\n\n

Was, denken Sie, muss passieren, damit der Frauenanteil in der Nachfolge weiter steigt?<\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ich glaube, wir brauchen einfach mehr Vorbilder und Austausch. Die weibliche n\u00e4chste Generation muss mitbekommen, dass die Nachfolge m\u00f6glich ist, auch in Bezug auf Vereinbarkeit mit der Familienplanung. Es braucht eine M\u00f6glichkeit, sich mit erfolgreichen Nachfolgerinnen auszutauschen<\/a>, Mut zu sch\u00f6pfen, Erfahrungen zu h\u00f6ren, um dann vielleicht sogar in eine Art Coaching mit ihnen zu gehen.<\/p>\n\n\n\n

Welche F\u00e4higkeiten bringt die Nachfolge-Generation schon mit und bei welchen gibt es noch Aufholbedarf?<\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Grunds\u00e4tzlich stellen wir fest, dass gerade auch die j\u00fcngeren potenziellen Nachfolger und Unternehmerkinder ein sehr ausgepr\u00e4gtes unternehmerisches Selbstvertrauen haben. Sie f\u00fchlen sich in der Lage, ein Unternehmen erfolgreich zu f\u00fchren. Wo es dann aber wiederum hapert, ist das tats\u00e4chliche Wissen daf\u00fcr \u2013 da sehen wir eine Diskrepanz zwischen dem Willen und den F\u00e4higkeiten, die teilweise fehlen. Nicht nur die Fach- und Branchenkenntnis, sondern auch das unternehmerische Skillset<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Nat\u00fcrlich bekommt jeder, der in einer Unternehmerfamilie aufw\u00e4chst, das von zuhause zu einem gewissen Grad mit. Aber in den Schulen und Universit\u00e4ten findet das Thema Gr\u00fcndung und Unternehmertum bislang wenig Einzug. Ein Trend, den ich sehr begr\u00fc\u00dfe, ist die Entwicklung, dass immer mehr Unternehmerkinder zun\u00e4chst ein eigenes Unternehmen gr\u00fcnden und sp\u00e4ter ins Familienunternehmen einsteigen.<\/p>\n\n\n\n

Welche alternativen M\u00f6glichkeiten und Rollen gibt es noch f\u00fcr die Nachfolge? <\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Es gibt zun\u00e4chst neben der sehr klassischen operativen Management-Nachfolge die Gesellschafter-Nachfolge. Au\u00dferdem kann ich mich als Mitarbeiter anstellen lassen, also nicht unbedingt auf die F\u00fchrungsebene gehen. Was wir immer h\u00e4ufiger beobachten, ist, dass die j\u00fcngere Generation in den Beirat und Aufsichts- bzw. Verwaltungsrat geht \u2013 der wird dann sowohl aus Junior- als auch Senior-Generation besetzt, das sieht man aktuell zum Beispiel bei der Firma Bahlsen. Das halte ich f\u00fcr einen sehr guten Ansatz.<\/p>\n\n\n\n

Eine weitere M\u00f6glichkeit ist, dass die Junior-Generation zun\u00e4chst nur beratend zur Seite steht, das geschieht oft im Thema Digitalisierung. Das eben erw\u00e4hnte Konzept, das immer beliebter ist, ist das External Corporate-Venturing. Sprich: Die Junior-Generation erh\u00e4lt die M\u00f6glichkeit, ein Unternehmen au\u00dferhalb der Sph\u00e4re des Kernunternehmens zu gr\u00fcnden und dort die n\u00f6tigen Erfahrungen zu sammeln und zu experimentieren \u2013 in Begleitung von Mitarbeitern des Familienunternehmens aus der Senior-Generation. Das Modell schafft viele M\u00f6glichkeiten, auch um Wachstum f\u00fcr das Familienunternehmen zu generieren. Beide Seiten profitieren und lernen voneinander.<\/p>\n\n\n\n

Was passiert mit dem neu gegr\u00fcndeten Unternehmen, wenn der Nachfolger in die operative Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung des Familienunternehmens geht?<\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Das kommt ganz auf die Rahmenbedingungen an, die man gesetzt hat: Ist das Gesch\u00e4ftsmodell nah am Modell des Kernunternehmens, ist es weit weg? Wie sieht die Eingliederung aus, wird es zum Tochterunternehmen oder bleibt es ein eigenst\u00e4ndiges Unternehmen mit neuer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung? Es k\u00f6nnte auch ganz in das Familienunternehmen integriert werden. Da gibt es sehr viele denkbare Modelle, wie das Ganze aussehen kann, das Konzept ist flexibel.<\/p>\n\n\n\n

Das Sch\u00f6ne daran ist: Die Nachfolger bekommen die M\u00f6glichkeit, sich selbst auszuprobieren, ein Unternehmen vom Grund auf aufzubauen und somit alle Prozesse durchzugehen, statt nur einen kleinen Teil zu sehen. Es erm\u00f6glicht ihnen, sich den Wunsch nach Selbstverwirklichung zu erf\u00fcllen und dennoch den so wichtigen Wert der Familie zu leben \u2013 denn ihr Herz h\u00e4ngt daran, das Unternehmen weiterzuf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Vielen Dank f\u00fcr das Interview!<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

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2026: Alle neuen Gesetze immer im Blick<\/h2>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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