Martin Schulze war von der ersten Stunde im Unternehmen und hat sein gesamtes bisheriges Berufsleben bei BusinessCode verbracht: Nachdem er als Werksstudent eingestiegen war, arbeitete er zun\u00e4chst als Entwickler. Im Anschluss wechselte er zur Projektleitung und \u00fcbernahm danach das Business Development, bevor er Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer wurde. Diese Stationen haben ihn gut auf seine heutige Position als Unternehmensnachfolger vorbereitet.<\/p>\n\n\n\n
\u201eEin mehrj\u00e4hriger Prozess\u201c<\/strong><\/h3>\n\n\n\nDie \u00dcbernahme erfolgte allerdings nicht von heute auf morgen, sondern in vielen kleinen Schritten:<\/p>\n\n\n\n
\u201eNachdem der ehemalige Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer das Unternehmen aus gesundheitlichen Gr\u00fcnden ver\u00e4u\u00dfern wollte, sollte urspr\u00fcnglich ein externer K\u00e4ufer gesucht werden. Parallel kamen aber viele der Mitarbeiter w\u00e4hrend der Nachfolgersuche zu dem Schluss, dass sie das Unternehmen im Kern erhalten wollten und gewillt waren, notwendige Ver\u00e4nderungen innerhalb des Unternehmens selbst durchzuf\u00fchren.\u201c<\/p>\n\n\n\n
So wurde schlie\u00dflich die Idee geboren, das Unternehmen in einem mehrj\u00e4hrigen Prozess selbst zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n\n\n
\u201eDie Unternehmenskultur als Nachfolgegrund\u201c<\/strong><\/h3>\n\n\n\nDie Tatsache, dass alle Mitarbeiter seit mindestens 12 Jahren dabei waren, brachte viele Vorteile: Zum Einen besa\u00dfen die neuen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer jede Menge geballte Erfahrung aus der eigenen Arbeit im Unternehmen, zum anderen waren die Mitarbeiter durch die jahrelange gemeinsame Arbeit bestens aufeinander eingespielt. Dadurch konnte die bestehende Unternehmenskultur weitestgehend erhalten bleiben.<\/p>\n\n\n
Interesse an weiteren Interviews, Artikeln, Podcasts und Events zum Thema Unternehmensnachfolge<\/a><\/div>\n\n\n\nDer Erhalt genau dieser Kultur bildete gleichzeitig die gr\u00f6\u00dfte Motivation f\u00fcr die Mitarbeiter, die Nachfolge anzutreten. Dazu geh\u00f6rt zum Beispiel auch, Kollegen bei einem knappen Zeitplan zu unterst\u00fctzen, auch wenn das eigene Projekt eine enge Timeline hat. \u201eUnd das hat die Kollegen schlie\u00dflich auch bewogen, den n\u00e4chsten Schritt zu machen und das Unternehmen selbst zu \u00fcbernehmen.\u201c<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/wp-content\/uploads\/sites\/11\/2021\/10\/Martin_Schulze-scaled.jpg\")
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\u201eAngestellter und gleichzeitig Unternehmer\u201c<\/strong><\/h3>\n\n\n\nDie Aufteilung des Unternehmens an die 10 neuen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer erfolgte fair und transparent:<\/p>\n\n\n\n
\u201eBei der Anteilsvergabe wurde darauf geachtet, dass niemand die Mehrheit hat. So m\u00fcssen wichtige Entscheidungen immer in Abstimmung mit den Anteilseignern getroffen werden. Das war uns allen wichtig.\u201c<\/p>\n\n\n\n
Auch die Verantwortungsbereiche der Nachfolger wurden vor der \u00dcbernahme definiert:<\/p>\n\n\n\n
\n- In der Rolle der Mitarbeiter sind alle Nachfolger weiterhin angestellt und behalten ihre bisherigen Verantwortungsbereiche und Aufgaben.<\/li>\n\n\n\n
- In der Rolle der Eigent\u00fcmer entscheiden die Nachfolger langfristige und strategische Themen gemeinsam.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Die offene Kommunikation im Unternehmen wurde allerdings auch schon vorher gro\u00dfgeschrieben, erz\u00e4hlt Martin Schulze: \u201eF\u00fcr uns als Wissensarbeiter, die in einem Unternehmen eigenverantwortlich zusammen arbeiten, war Kommunikation schon immer Teil der Firmenkultur. Das geht auch gar nicht anders. Auch jetzt sind die Mitarbeiter, die nicht unternehmerisch an Business Code beteiligt sind, in alle Gespr\u00e4che involviert.\u201c<\/p>\n\n\n\n
Do\u00b4s and Dont\u00b4s in der Unternehmensnachfolge<\/strong><\/h3>\n\n\n\nAls Erfolgsfaktoren f\u00fcr die Unternehmensnachfolge nennt Martin Schulze zuallererst das gegenseitige Vertrauen, das durch die langj\u00e4hrige Zusammenarbeit entstanden ist \u2013 sowohl unter den Kollegen als auch zwischen der Mitarbeiterschaft und dem ausscheidenden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer.<\/p>\n\n\n\n
Zudem sei es wichtig gewesen, die Motivationen der Mitarbeiter zu verstehen. Vor allem die M\u00f6glichkeit zur Mitbestimmung im Unternehmen sollte f\u00fcr alle Mitarbeiter erhalten bleiben.<\/p>\n\n\n\n
\u201eAm Anfang gab es nat\u00fcrlich viele Fragen zu kl\u00e4ren. Zum Beispiel auch solche, ob wir jetzt immer alle zusammen abstimmen, wo wir den Kaffee einkaufen. Nat\u00fcrlich muss man nicht immer alles gemeinsam entscheiden. Aber viele Mitarbeiter haben erst an diesem Punkt gemerkt, was f\u00fcr einen Impact sie schon vorher im Unternehmen hatten. Das mussten wir erstmal herausarbeiten.\u201c<\/p>\n\n\n\n
Bei den Nachfolgegespr\u00e4chen ging es aber auch um weitreichende Fragen, erz\u00e4hlt Martin Schulze. \u201eZum Beispiel: Was passiert, wenn jemand aufh\u00f6rt? Muss er Anteile verkaufen, kann man Anteile vererben?\u201c Hier r\u00e4t Martin Schulze davon ab, zu viele Dinge festzulegen, um sich nicht die Handlungsfreiheit zu nehmen. Er empfiehlt au\u00dferdem, emotionale Themen eher au\u00dfen vor zu lassen und sich auf die unmittelbaren Herausforderungen im Hier und Jetzt zu konzentrieren.<\/p>\n\n\n\n
Employee Buyout als Zukunftsmodell?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nDas Modell des \u201eEmployee Buyout\u201c, bei dem Mitarbeiter eine Firma selber \u00fcbernehmen, findet Martin auch f\u00fcr andere Unternehmen sehr spannend: \u201eTeamwork ist mittlerweile in aller Munde. Beim Thema Unternehmertum geistert allerdings immer noch das Bild des kauzigen Unternehmers in den K\u00f6pfen herum, der mit seiner Weisheit das Unternehmen alleine f\u00fchrt und alles selbst macht. Das ist verwunderlich. Die Vorstellung, alles alleine zu machen und die Verantwortung nicht auf mehrere Schultern verteilen zu k\u00f6nnen, stellt sicherlich eine gro\u00dfe H\u00fcrde f\u00fcr andere potentielle Unternehmensnachfolger dar. In der Arbeitswelt ist es ja schon Realit\u00e4t, dass ein Team viel mehr erreichen kann als ein einzelner Unternehmer. Darum finde ich, dass dieses Nachfolge-Modell zukunftsweisend f\u00fcr die heutige Arbeitswelt sein kann.\u201c<\/p>\n\n\n\n
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- \n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\tUnternehmensnachfolge\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t<\/li>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/ul>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/section>\n\n\n\t
\n\t\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\tMehr Wissen und Inspiration<\/h2>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\n\t\n\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t![\"\"](\"https:\/\/www.sage.com\/de-de\/blog\/wp-content\/uploads\/sites\/11\/2023\/09\/GettyImages-677893494-1215x810.jpg\")
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Die Tatsache, dass alle Mitarbeiter seit mindestens 12 Jahren dabei waren, brachte viele Vorteile: Zum Einen besa\u00dfen die neuen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer jede Menge geballte Erfahrung aus der eigenen Arbeit im Unternehmen, zum anderen waren die Mitarbeiter durch die jahrelange gemeinsame Arbeit bestens aufeinander eingespielt. Dadurch konnte die bestehende Unternehmenskultur weitestgehend erhalten bleiben.<\/p>\n\n\n
Der Erhalt genau dieser Kultur bildete gleichzeitig die gr\u00f6\u00dfte Motivation f\u00fcr die Mitarbeiter, die Nachfolge anzutreten. Dazu geh\u00f6rt zum Beispiel auch, Kollegen bei einem knappen Zeitplan zu unterst\u00fctzen, auch wenn das eigene Projekt eine enge Timeline hat. \u201eUnd das hat die Kollegen schlie\u00dflich auch bewogen, den n\u00e4chsten Schritt zu machen und das Unternehmen selbst zu \u00fcbernehmen.\u201c<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Die Aufteilung des Unternehmens an die 10 neuen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer erfolgte fair und transparent:<\/p>\n\n\n\n \u201eBei der Anteilsvergabe wurde darauf geachtet, dass niemand die Mehrheit hat. So m\u00fcssen wichtige Entscheidungen immer in Abstimmung mit den Anteilseignern getroffen werden. Das war uns allen wichtig.\u201c<\/p>\n\n\n\n Auch die Verantwortungsbereiche der Nachfolger wurden vor der \u00dcbernahme definiert:<\/p>\n\n\n\n Die offene Kommunikation im Unternehmen wurde allerdings auch schon vorher gro\u00dfgeschrieben, erz\u00e4hlt Martin Schulze: \u201eF\u00fcr uns als Wissensarbeiter, die in einem Unternehmen eigenverantwortlich zusammen arbeiten, war Kommunikation schon immer Teil der Firmenkultur. Das geht auch gar nicht anders. Auch jetzt sind die Mitarbeiter, die nicht unternehmerisch an Business Code beteiligt sind, in alle Gespr\u00e4che involviert.\u201c<\/p>\n\n\n\n Als Erfolgsfaktoren f\u00fcr die Unternehmensnachfolge nennt Martin Schulze zuallererst das gegenseitige Vertrauen, das durch die langj\u00e4hrige Zusammenarbeit entstanden ist \u2013 sowohl unter den Kollegen als auch zwischen der Mitarbeiterschaft und dem ausscheidenden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer.<\/p>\n\n\n\n Zudem sei es wichtig gewesen, die Motivationen der Mitarbeiter zu verstehen. Vor allem die M\u00f6glichkeit zur Mitbestimmung im Unternehmen sollte f\u00fcr alle Mitarbeiter erhalten bleiben.<\/p>\n\n\n\n \u201eAm Anfang gab es nat\u00fcrlich viele Fragen zu kl\u00e4ren. Zum Beispiel auch solche, ob wir jetzt immer alle zusammen abstimmen, wo wir den Kaffee einkaufen. Nat\u00fcrlich muss man nicht immer alles gemeinsam entscheiden. Aber viele Mitarbeiter haben erst an diesem Punkt gemerkt, was f\u00fcr einen Impact sie schon vorher im Unternehmen hatten. Das mussten wir erstmal herausarbeiten.\u201c<\/p>\n\n\n\n Bei den Nachfolgegespr\u00e4chen ging es aber auch um weitreichende Fragen, erz\u00e4hlt Martin Schulze. \u201eZum Beispiel: Was passiert, wenn jemand aufh\u00f6rt? Muss er Anteile verkaufen, kann man Anteile vererben?\u201c Hier r\u00e4t Martin Schulze davon ab, zu viele Dinge festzulegen, um sich nicht die Handlungsfreiheit zu nehmen. Er empfiehlt au\u00dferdem, emotionale Themen eher au\u00dfen vor zu lassen und sich auf die unmittelbaren Herausforderungen im Hier und Jetzt zu konzentrieren.<\/p>\n\n\n\n Das Modell des \u201eEmployee Buyout\u201c, bei dem Mitarbeiter eine Firma selber \u00fcbernehmen, findet Martin auch f\u00fcr andere Unternehmen sehr spannend: \u201eTeamwork ist mittlerweile in aller Munde. Beim Thema Unternehmertum geistert allerdings immer noch das Bild des kauzigen Unternehmers in den K\u00f6pfen herum, der mit seiner Weisheit das Unternehmen alleine f\u00fchrt und alles selbst macht. Das ist verwunderlich. Die Vorstellung, alles alleine zu machen und die Verantwortung nicht auf mehrere Schultern verteilen zu k\u00f6nnen, stellt sicherlich eine gro\u00dfe H\u00fcrde f\u00fcr andere potentielle Unternehmensnachfolger dar. In der Arbeitswelt ist es ja schon Realit\u00e4t, dass ein Team viel mehr erreichen kann als ein einzelner Unternehmer. Darum finde ich, dass dieses Nachfolge-Modell zukunftsweisend f\u00fcr die heutige Arbeitswelt sein kann.\u201c<\/p>\n\n\n\n Alle Podcast Folgen finden sie auf \ud83c\udf99\ufe0f\ud83d\udc9a\ud83c\udfa7 #SageNachfolgeplaner<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n <\/p>\n \u2026mit unserem Newsletter 1x im Monat<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/ul>\n <\/p>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/figure>\n\n\n\n\u201eAngestellter und gleichzeitig Unternehmer\u201c<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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Do\u00b4s and Dont\u00b4s in der Unternehmensnachfolge<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Employee Buyout als Zukunftsmodell?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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