Unternehmensnachfolge

Die Next Gens der EU: zwischen Tradition und Herausforderung

Ist die Nachfolge in Familienunternehmen in jedem europäischen Land gleich?

Die Frage klingt so trivial und ich muss ehrlich gestehen, dass ich mir diese Frage so konkret auch noch nie gestellt habe. Obwohl ich selbst aus einem Familienunternehmen stamme und zum Thema Familienunternehmen promoviert habe – war für mich immer klar: Nachfolge ist länderunabhängig.

Doch ist dem so? Inspiriert durch eine Veranstaltung in Madrid, habe ich mich dieser Frage angenommen und gewagt nochmal neu über dieses Thema nachzudenken. Ich durfte in Madrid Nachfolger:innen aus Belgien, der Schweiz, Frankreich, Italien und Schweden kennenlernen. Klar wurde schnell: an sich geht es uns Next Gens in Europa allen gleich und wir stellen uns letzten Endes doch alle ähnliche Fragen. Auch die Nachfolge in Bezug auf den Prozess unterscheidet sich kaum. Wo ich hingegen fundamentale Unterschiede feststellen konnte, ist in der Perspektive und in der persönlichen Einstellung der Next Gens verschiedener europäischer Länder. Während einige Next Gens eine konservativere Einstellung in Bezug auf die Nachfolge in ihrem Familienunternehmen haben und insgesamt kollektivistisch geprägt sind, steht in anderen Ländern, wie beispielsweise in Schweden, die Selbstverwirklichung der Next Gens vor dem Wohl der Unternehmerfamilie. Dies sind allerdings ausschließlich Beobachtungen, die ich im Austausch mit anderen Next Gens aus europäischen Ländern machen durfte.  Um nun meinen Beobachtungen mehr Gewicht zu verleihen, begab ich mich auf die Suche nach Literatur und Praxisbeispielen, um zu verstehen, was wir zu diesem Thema bereits wissen.

Familiennachfolge – zwischen Individualismus und Kollektivismus

Zunächst wurde bei meiner Recherche deutlich: Familienunternehmen genießen in allen europäischen Ländern hohes Ansehen. Ob groß oder klein, börsennotiert oder nicht börsennotiert, Familienunternehmen spielen eine wichtige Rolle in der europäischen Wirtschaft (Graffius & Felden, 2021). Mit einem Anteil von 60 % aller Unternehmen in Europa, gelten Familienunternehmen auch als DAS Rückgrat der europäischen Wirtschaft (European Commission, 2022).

Festzustellen ist, dass sich die Kultur eines Landes und damit einhergehend die Einstellung der Gesellschaft direkt auf den Nachfolgeprozess und insbesondere auf die fundamentalen Grundwerte in einer Unternehmensnachfolge sowie in einer Unternehmerfamilie auswirken. Kulturelle Aspekte wie Tradition und Kontinuität und die Familienorientierung eines Landes haben Einfluss auf die Werte der abgebenden und übernehmenden Generation. Wenn eine Kultur stark durch familiäre Bindungen geprägt ist und so die Fortführung des Familienbesitzes und Bewahrung des Erbes einen hohen Stellenwert genießt, ist die familieninterne Nachfolge das vordergründig angestrebte Ziel der Unternehmerfamilie. Ein kollektivistischer Grundgedanke macht sich breit. Das Gemeinwohl der Gruppe, beziehungsweise des Kollektivs, steht im Vordergrund. Im Kontext der Unternehmensnachfolge bedeutet dies, dass Entscheidungen im Interesse des Unternehmens, der Mitarbeitenden und anderer Stakeholder getroffen werden, anstatt primär die individuellen Ziele und Wünsche der Senior- und Junior Generation zu berücksichtigen. Der vorherrschende Kollektivismus führt zu einer langfristigen Orientierung mit dem Ziel Kontinuität und Stabilität im Unternehmen zu gewährleisten (Torres et al., 2023).

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Kollektivistische Werte konnte ich im Austausch mit Next Gens insbesondere aus Deutschland, Italien, Spanien und Griechenland feststellen. Diese Länder sind stark familienorientiert und Werte wie Tradition und Kontinuität sind Eckpfeiler der Kultur und fest in den Werten der Gesellschaft verankert. So war es für mich auch nicht überraschend, dass Familienunternehmen in diesen europäischen Ländern eine lange Historie aufweisen und über Generationen hinweg von der Unternehmerfamilie geführt wurden. Insbesondere kleine und mittelständische Familienunternehmen werden üblicherweise familienintern übertragen. Das führt zum Fortbestand der bestehenden Strukturen und Traditionen eines Unternehmens, was jedoch auch die Resilienz und die Wandelbarkeit der Familienunternehmen beeinträchtigen kann. In diesen europäischen Ländern ist nach wie vor auch eine traditionsreiche Nachfolge, in Form einer Unternehmensnachfolge an den Erstgeborenen, verbreitet. Prominente Beispiele für die Übergabe des Familienunternehmens an den Erstgeborenen der Familie sind die Unternehmensnachfolgen des italienischen Süßwarenherstellers Ferrero, des deutschen Handelsunternehmens Tengelmann oder des spanischen Modekonzerns Inditex. Es ist jedoch wichtig anzumerken, dass selbst in diesen Ländern die Unternehmensnachfolge nicht ausschließlich auf der Geburtsreihenfolge basiert. Die Modernisierung und die zunehmende Professionalisierung von Unternehmen haben dazu geführt, dass vermehrt die Fähigkeiten, die Qualifikationen und die Erfahrung der potenziellen Nachfolger:innen berücksichtigt werden. Trotzdem konnte ich insgesamt feststellen, dass in kollektivistisch geprägten Kulturen Unternehmensnachfolgen überwiegend familienintern stattfinden, die Unternehmenskultur über Generation aufrecht gehalten wird und die Familie und der Erhalt der Unternehmenskultur und -tradition im Vordergrund der Unternehmensnachfolge stehen.

Im Austausch mit Next Gens aus Schweden, Norwegen, Dänemark, die Niederlande und das Vereinigte Königreich wurde mir hingegen der starke Fokus auf Individualismus und die Förderung persönlicher Freiheit und Autonomie deutlich. Dies spiegelt sich auch im Prozess und in der Einstellung hinsichtlich der Unternehmensnachfolge der Familienunternehmen wider. Es gibt keine spezifischen Traditionen oder gesetzliche Vorschriften, die die Unternehmensnachfolge auf die Familie beschränken. Stattdessen liegt der Schwerpunkt auf den individuellen Fähigkeiten, Erfahrungen und Ambitionen des Nachfolgers. Diese europäischen Unternehmen legen großen Wert auf Professionalität, Innovation und Effizienz, und die Auswahl eines Nachfolgers /einer Nachfolgerin basiert oft auf dessen Fähigkeit, diese Werte zu verkörpern. Die Nachfolger:innen werden oft danach ausgewählt, ob sie über die erforderlichen Qualifikationen und Kenntnisse verfügen, um das Unternehmen erfolgreich zu führen. In den Gesprächen wurde demnach deutlich, dass es im Nachfolgeprozess in diesen europäischen Ländern darum geht, die besten Kandidaten für die Position zu finden, unabhängig von ihrer familiären Verbindung zum Unternehmen.

Key Takeaways

Die anfänglich gestellte Frage: Ist die Nachfolge in Familienunternehmen in jedem europäischen Land eigentlich gleich? – Ist demnach mit einem „Jein“ zu beantworten. Zwar konnte ich feststellen, dass sich Familienunternehmen im Nachfolgeprozess letzten Endes die gleichen Fragen stellen, es jedoch auch kulturelle Unterschiede gibt, die sich direkt auf die gesellschaftliche Einstellung hinsichtlich der Unternehmensnachfolge auswirken.

Stichwort: Kollektivismus vs. Individualismus in der Unternehmensnachfolge ist die Quintessenz der kulturellen Unterschiede. Während die kollektivistische Kultur eines Landes zu einer überwiegend familienintern angestrebten Unternehmensnachfolge mit dem primären Ziel des Fortbestands traditioneller Werte führt, ist der Fokus einer individualistisch geprägten Kultur ein anderer. Familiäre Aspekte und auch die bestehenden Strukturen und Traditionen des Unternehmens treten in den Hintergrund und der Fokus liegt auf der individuellen Selbstverwirklichung, Qualifikationen und Effizienz.

Was können wir Next Gens von diesen Erkenntnissen lernen?

  1. Werde dir über potentielle Divergenzen zwischen den kulturellen Werten und deinen individuellen Werten bewusst und stehe für dein eigenes Wertegerüst ein. Denn eines ist klar: am Ende des Tages musst du dein eigenes Leben gemäß deiner eigenen individuell definierten Werte leben. Deshalb sei mutig und steh aktiv für deine Werte ein.
  2. In einem nächsten Schritt solltest du dieses Wertegerüst insbesondere für die Nachfolgeplanung im Kopf behalten und dies in den Gesprächen zur Nachfolge berücksichtigen.
  3. Sprich mit deinen Peers und tausche dich aus. Nur so kannst du erfahren, wie andere die Nachfolge strukturiert haben – und vielleicht auch mal über die Ländergrenzen hinweg.

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Artikel zum Weiterlesen

Literatur

Fels, M., Suprinovič, O., Schlömer-Laufen, N., & Kay, R. (2021). Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2022 bis 2026 (No. 27). Daten und Fakten.

Graffius, M., & Felden, B. (2021). Guidebook to Support the Succession & Transfer of Small and Medium-Sized Businesses in European Regions.

Iammarino, S., Rodríguez-Pose, A., & Storper, M. (2017). Why regional development matters for Europe’s economic future. European Commission Directorate General for Regional and Urban Policy Working Paper, 7, 2017.

Kay, R., Suprinovič, O., Schlömer-Laufen, N., & Rauch, A. (2018). Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2018 bis 2022 (No. 18). Daten und Fakten.

Schwartz, M. (2023). Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2022: Knappheit an Nachfolgekandidaten nimmt zu, Misserfolge dürften häufiger werden. KfW Research, Fokus Volkswirtschaft, Frankfurt/Main.

Torres, P., Augusto, M., & Quaresma, R. (2023). The influence of institutional and in-group collectivism practices on next-generation engagement in the family business. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, (ahead-of-print).

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