{"id":10211,"date":"2018-02-14T09:45:17","date_gmt":"2018-02-14T09:45:17","guid":{"rendered":"http:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/?p=10211"},"modified":"2026-02-04T18:55:48","modified_gmt":"2026-02-04T17:55:48","slug":"tratamiento-individualizado-capital-humano","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/tratamiento-individualizado-capital-humano\/","title":{"rendered":"Las ocho barreras que superar para lograr un tratamiento individualizado del capital humano"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tPersonas y Liderazgo<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tLas ocho barreras que superar para lograr un tratamiento individualizado del capital humano\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tGonzalo Garc\u00eda Abad<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n
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El tratamiento individualizado del capital humano<\/strong> deber\u00eda ser un objetivo para todo tipo de empresas. Una aproximaci\u00f3n personalizada a cada empleado podr\u00eda favorecer su rendimiento<\/a>. Ser\u00eda la manera de aprovechar sus caracter\u00edsticas particulares, potenciar sus fortalezas y tratar de resolver sus carencias.<\/p>\n

Parece l\u00f3gico que el contexto de llegada de soluciones de gesti\u00f3n de recursos humanos<\/a> cada vez m\u00e1s potentes ayude a conocer mejor a los empleados<\/a> y a dise\u00f1ar un tratamiento individualizado del capital humano. Y, efectivamente, as\u00ed es, pero hay un conjunto de retos<\/strong> por delante. Esas mejores herramientas nos deben ayudar a superar algunas barreras que dificultan una gesti\u00f3n de recursos humanos personalizada.<\/p>\n

1) Los fallos en la negociaci\u00f3n colectiva<\/h2>\n

Los convenios <\/strong>pueden acabar \u00abempaquetando\u00bb un conjunto de medidas para un grupo de trabajadores o empresas que no son suficientemente homog\u00e9neos<\/strong> como para que, individualmente considerado cada trabajador, cada medida sea la m\u00e1s acertada para su caso concreto. Ese caso se puede dar, por ejemplo, al delimitar la l\u00ednea que adjudica a unos empleados un complemento o se la niega a otros.<\/p>\n

Un buen convenio ha de saber aportar beneficios para todas las partes<\/strong>. Que las medidas se apliquen a grupos m\u00e1s homog\u00e9neos de trabajadores puede favorecer la productividad<\/a>, los beneficios empresariales, los salarios<\/a> y las condiciones de trabajo. Pero para que eso suceda tiene que haber mucho conocimiento del sector por parte de organizaciones empresariales y sindicatos y un clima adecuado para llegar a acuerdos.<\/p>\n

2) Las carencias de oportunidades formativas<\/h2>\n

En este punto hay dos retos importantes. Por un lado, hay que averiguar cu\u00e1les son las necesidades formativas<\/strong> de cada empleado. Y eso es algo m\u00e1s que comparar perfiles formativos con empleados que ocupan puestos semejantes. Requiere analizar qu\u00e9 le falta al empleado no s\u00f3lo para ocupar su puesto actual, sino tambi\u00e9n para poder desempe\u00f1ar todo su potencial al servicio de la empresa.<\/p>\n

Por otro lado, no siempre es sencillo encontrar la oferta formativa que se ajuste a sus necesidades. Puede que no se ajusten las tem\u00e1ticas concretas, los horarios, el per\u00edodo de tiempo en que se presta, el formato\u2026 Cada desajuste es una limitaci\u00f3n para el tratamiento individualizado de la formaci\u00f3n continua. Adem\u00e1s, perjudica a la visi\u00f3n de los propios empleados de la propuesta formativa<\/a>. El reto est\u00e1 en encontrar la forma de reajustar las condiciones<\/strong> para que pueda prestarse esa formaci\u00f3n.<\/p>\n

3) La posible p\u00e9rdida de cohesi\u00f3n del equipo<\/h2>\n

Un tratamiento individualizado del capital humano puede provocar celos y envidias profesionales<\/strong>. Al fin y al cabo, no se trata a todos igual, sino a cada uno de la forma m\u00e1s conveniente para la empresa. En este punto, es importante prever posibles sentimientos de tratamiento injusto. Deben ser un elemento m\u00e1s para tener en cuenta en la toma de decisiones de recursos humanos.<\/p>\n

Este tipo de problemas pueden identificar a empleados conflictivos<\/strong><\/a>, que no saben colaborar o que tienen una concepci\u00f3n insana de la competitividad. Sin embargo, en otros casos, nos muestran debilidades de liderazgo en la gesti\u00f3n de recursos humanos<\/strong>. Las iniciativas en esta materia deben ser cre\u00edbles. Han de ser capaces de generar en los empleados la confianza de que ser\u00e1n provechosas para el futuro de la empresa e, incluso, de su propio futuro.<\/p>\n

4) El peligro de que se dispare el coste del tratamiento individualizado<\/h2>\n

Es posible que haya que invertir <\/strong>relevantes sumas de dinero en elementos materiales, personal especializado, programas de implantaci\u00f3n de estrategias<\/a> personalizables, bases de datos, etc. Los beneficios pueden ser cuantiosos y trascender el \u00e1rea de recursos humanos. Sin embargo, el coste es un elemento que no se puede perder de vista.<\/p>\n

En ese sentido, hay que prestar atenci\u00f3n a la financiaci\u00f3n<\/strong>: desembolsos que deberemos realizar, calendario previsible de retornos, los riesgos y su cobertura, etc. El tratamiento individualizado del capital humano ha de partir necesariamente de una colaboraci\u00f3n entre departamentos.<\/strong> Todos deben contribuir y ser beneficiarios de iniciativas de este tipo.<\/p>\n

5) El dif\u00edcil deslinde de los \u00e9xitos y fracasos de equipo de cada uno<\/h2>\n

\u00bfCu\u00e1nto puede aportar un trabajador con un conjunto de medidas dise\u00f1adas a medida?, \u00bfcu\u00e1nto aporta ahora? Son preguntas muy importantes, pero que no son sencillas de responder. El desempe\u00f1o de un empleado<\/strong><\/a> no se puede entender sin las aportaciones y carencias de sus compa\u00f1eros.<\/p>\n

Afortunadamente, el avance tecnol\u00f3gico va a permitir identificar <\/strong>mejor las situaciones en las que unos empleados potencian o lastran a otros. Por ejemplo, el big data<\/strong><\/a> facilita el descubrimiento de patrones ocultos, de cuellos de botella insospechados y de oportunidades no previstas.<\/p>\n

6) La comparaci\u00f3n entre medidas alternativas<\/h2>\n

Hay que decidir entre diferentes conjuntos de posibles iniciativas para cada empleado. Sin embargo, los resultados dependen del resto de medidas que se tomen tanto con ese trabajador como con los dem\u00e1s. Eso convierte a la individualizaci\u00f3n en una suerte de rompecabezas<\/strong>.<\/p>\n

Se hace necesario emplear algoritmos <\/strong>que nos aproximen cada vez m\u00e1s al conjunto \u00f3ptimo de iniciativas<\/strong>. Para ello, las soluciones de gesti\u00f3n de recursos humanos<\/a> deben ser capaces de aprender de la informaci\u00f3n que se tiene sobre los empleados.<\/p>\n

7) La interoperabilidad de los medios materiales<\/h2>\n

Es posible que lleguemos a la conclusi\u00f3n de que los medios que facilitan el trabajo de unos y otros empleados no son los mismos. Aqu\u00ed surge un problema de encaje y un reto de interoperabilidad<\/strong>. La cooperaci\u00f3n exige que el producto del trabajo de cada uno pueda ser utilizado por los dem\u00e1s.<\/p>\n

Vivimos en unos tiempos en los que, por ejemplo, proliferan las soluciones que mejoran la productividad en el trabajo. Cada empleado tiene sus propias preferencias y necesidades<\/a>, pero hay que integrarlas todas de forma coherente<\/strong>.<\/p>\n

8) El coste del proceso de adaptaci\u00f3n<\/h2>\n

Universalizar las mismas soluciones para todos puede ser sencillo. Al final, se desarrollan menos iniciativas y el clima laboral parece ser m\u00e1s estable. Sin embargo, es solamente una apariencia. El entorno cambia muy deprisa<\/strong> y las circunstancias de los trabajadores tambi\u00e9n lo hacen. Por lo tanto, de no tomar medidas, lo que crece r\u00e1pidamente son los desajustes entre lo que habr\u00eda que hacer y lo que se hace realmente.<\/p>\n

La personalizaci\u00f3n de la gesti\u00f3n de los recursos humanos supone un proceso de adaptaci\u00f3n<\/strong>. Implica un cambio cultural<\/strong>. Ha de transmitirse a cada uno de los miembros del equipo la necesidad de facilitar las respuestas personalizadas que pueden cambiar con frecuencia las condiciones de trabajo. Para que eso sea posible, los departamentos de recursos humanos<\/a> han de tratar de comprender los frenos y limitaciones que pueden poner los empleados a ese cambio cultural y han de tratar de revertirlos, mejorando la implicaci\u00f3n de los trabajadores con el cambio.<\/p>\n

El trato individualizado de los recursos humanos implica un conjunto de retos. Su superaci\u00f3n no solamente posibilita la personalizaci\u00f3n de medidas, sino que produce una mejora de la gesti\u00f3n a todos los niveles<\/strong>.<\/p>\n

Simplifica tus tareas. Con las\u00a0soluciones de gesti\u00f3n laboral, n\u00f3minas y recursos humanos<\/a>\u00a0de Sage, llevar\u00e1s a cabo una gesti\u00f3n sencilla, segura y eficiente. Podr\u00e1s controlar los salarios, los beneficios, dar seguimiento a las vacaciones y d\u00edas de permiso, hacer un control y seguimiento de los gastos, imputar bajas y altas, y estar al d\u00eda de las \u00faltimas regulaciones.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

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Encuentra m\u00e1s art\u00edculos sobre estas tem\u00e1ticas<\/h3>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t
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