{"id":10960,"date":"2018-05-16T08:59:14","date_gmt":"2018-05-16T08:59:14","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/?p=10960"},"modified":"2026-02-04T18:48:23","modified_gmt":"2026-02-04T17:48:23","slug":"transformacion-radical-y-dinamismo-en-cinco-companias-con-nombre-propio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/transformacion-radical-y-dinamismo-en-cinco-companias-con-nombre-propio\/","title":{"rendered":"Transformaci\u00f3n radical y dinamismo en cinco compa\u00f1\u00edas con nombre propio [Enrique Dans, Profesor de Innovaci\u00f3n y Senior Advisor IE Business School]"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tEstrategia y Gesti\u00f3n<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tTransformaci\u00f3n radical y dinamismo en cinco compa\u00f1\u00edas con nombre propio [Enrique Dans, Profesor de Innovaci\u00f3n y Senior Advisor IE Business School]\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"Enrique\t\t\t\tEnrique Dans<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n
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Las colecciones de casos de las escuelas de negocios est\u00e1n plagados de compa\u00f1\u00edas<\/strong> que, siguiendo una intuici\u00f3n o una evidencia determinada, emprendieron un proceso de transformaci\u00f3n radical <\/strong>que les termin\u00f3 llevando a convertirse en algo completamente diferente a lo que eran originalmente<\/strong>. Este tipo de historias, no siempre factualmente correctas y frecuentemente adornadas, tienden a convertirse en aut\u00e9nticos mitos<\/strong>, en elementos que todo el mundo alguna vez utiliza o cita en una discusi\u00f3n sobre estrategia.<\/p>\n

El camino recorrido por Nokia<\/strong> desde la fabricaci\u00f3n de pulpa de papel o de botas de goma en sus inicios hasta convertirse en una empresa l\u00edder de la incipiente industria de la telefon\u00eda m\u00f3vil a finales del siglo pasado y principios de este obvia una cuesti\u00f3n fundamental: en realidad, lo que la compa\u00f1\u00eda hizo fue ir aprovechando oportunidad tras oportunidad que se le brind\u00f3<\/strong>, en una estrategia que, en realidad, solo ten\u00eda de estrategia la voluntad de supervivencia y de maximizar ingresos.<\/p>\n

De acuerdo, no es en absoluto sencillo y hay que darle el m\u00e9rito que merece, pero, en realidad, solo respond\u00eda a un plan de eficiencia en el uso de recursos<\/strong> en funci\u00f3n de los negocios que iban surgiendo. Una mentalidad sin duda interesante, pero que no sirvi\u00f3 a la compa\u00f1\u00eda para evitar su crisis posterior: una cosa es entrar en industrias nuevas <\/strong>con una aproximaci\u00f3n fresca y renovada, y otra muy distinta entender que <\/strong>la industria en la que estabas y en la que eras l\u00edder ha cambiado completamente<\/strong>, y que si no cambias con ella, te quedar\u00e1s completamente fuera de juego.<\/p>\n

Cambiar cuando va bien<\/strong><\/h2>\n

Otros casos, en realidad, resultan profundamente m\u00e1s inspiradores. La transformaci\u00f3n de compa\u00f1\u00edas como Microsoft<\/strong> o nuestra anfitriona de hoy, Sage<\/strong>, por ejemplo, desde la venta de cajas de cart\u00f3n envueltas en celof\u00e1n y con diskettes primero y CDs o DVDs despu\u00e9s, para pasar a ser uno de los proveedores m\u00e1s importantes de servicios en la nube<\/a>, supone no tanto un simple aprovechamiento de una oportunidad, sino un cuidadoso an\u00e1lisis que demanda un cambio<\/strong>. Un cambio que, adem\u00e1s, resulta complej\u00edsimo y meritorio, porque cuando se toma la decisi\u00f3n de acometerlo, en realidad los resultados de las compa\u00f1\u00edas son fant\u00e1sticos<\/a>.<\/p>\n

Nada resulta m\u00e1s dif\u00edcil que cambiar algo que va bien<\/strong>: los implicados se niegan a aceptarlo, lo ven m\u00e1s como amenaza que como oportunidad, y est\u00e1n completamente convencidos de que, en realidad, les va bien haciendo lo que hacen, y que a los que proponen el cambio les ha entrado alg\u00fan tipo de enajenaci\u00f3n mental transitoria.<\/p>\n

En Microsoft<\/strong>, la etapa de Steve Ballmer, probablemente uno de los peores directivos y de los mayores destructores de valor del mundo es un claro exponente de ese problema, y el libro<\/a> escrito por su sucesor, Satya Nadella, que recoge la transformaci\u00f3n posterior a su salida resulta una lectura, adem\u00e1s de agradable, enormemente enriquecedora.<\/p>\n

Emprender un cambio radical <\/strong>porque en tus an\u00e1lisis has detectado un cambio en el entorno que podr\u00eda hipot\u00e9ticamente amenazar tu posici\u00f3n futura requiere de una clarividencia y de un convencimiento<\/strong> tales, que pocas compa\u00f1\u00edas son capaces de llevarlo a cabo.<\/p>\n

An\u00e1lisis, an\u00e1lisis, an\u00e1lisis <\/strong><\/h2>\n

Para poder hacerlo, es preciso partir de un problema fundamental, llamado capacidad de an\u00e1lisis<\/strong>: la mayor parte de las compa\u00f1\u00edas exitosas son completamente incapaces de imaginar<\/strong> un escenario en el que algunas de las premisas fundamentales<\/strong> que conforman la industria en la que triunfan pueda cambiar de manera radical<\/strong>.<\/p>\n

Para muchas compa\u00f1\u00edas de distribuci\u00f3n de contenidos, por ejemplo, aceptar que internet podr\u00eda convertirse en algo tan presente y ubicuo en nuestras vidas como para poder utilizarse como canal de distribuci\u00f3n era algo completamente impensable, y debido a ello, tardaron a\u00f1os en ofertar los suyos a trav\u00e9s de ese canal, dando lugar gracias a ello a una brutal oportunidad de mercado para las descargas irregulares.<\/p>\n

En general, las compa\u00f1\u00edas que dominan un mercado ven las alternativas radicales a lo que hacen como imposibles<\/strong>, como rarezas coyunturales, o como problemas que el recurso a las llamadas non-market strategies<\/em><\/a> (recurrir a los abogados, al regulador, al lobbying o a otros elementos similares) podr\u00e1n sin duda solucionar.<\/p>\n

Para IBM<\/strong>, por ejemplo, que pasaba por ser la compa\u00f1\u00eda con m\u00e1s premios Nobel del mundo, llevar a cabo el an\u00e1lisis que provoc\u00f3 su abandono del mercado del hardware para pasarse a los servicios <\/strong>fue algo posiblemente m\u00e1s sencillo, dentro de lo absurdo que resulta utilizar en este contexto el t\u00e9rmino \u201csencillo\u201d.<\/p>\n

Lo verdaderamente retador<\/strong> es, a partir de ah\u00ed, emprender el camino de desinversi\u00f3n <\/strong>en negocios potencialmente a\u00fan rentables, el abandono de una serie de mercados que hist\u00f3ricamente hab\u00edan sido la base del \u00e9xito de la compa\u00f1\u00eda, y la especie de \u201climpieza \u00e9tnica\u201d posterior que elimin\u00f3 todo vestigio de las personas que trabajaban en ese mercado y las sustituy\u00f3 por otras con los conjuntos de habilidades requeridos para el mercado de servicios.<\/p>\n

Amazon, \u00bfpero no vend\u00eda libros?<\/strong><\/h2>\n

Otro caso interesante es el de la aplicaci\u00f3n de metodolog\u00edas<\/strong>. Amazon<\/strong>, por ejemplo, va camino de convertirse en una de las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s valiosas del mercado mundial aplicando una serie de principios que su fundador dise\u00f1\u00f3 pr\u00e1cticamente en sus inicios<\/a>, y que aplican pr\u00e1cticamente a todas las situaciones. Trabajar en soluciones a problemas internos, para posteriormente, en cuanto est\u00e1n adecuadamente puestos a prueba y depurados, extenderlos a cualquier otro usuario para as\u00ed amortizar su desarrollo<\/strong>.<\/p>\n

As\u00ed, la compa\u00f1\u00eda se vio obligada por la incompetencia de los editores y los operadores log\u00edsticos a desarrollar unos almacenes que nunca quiso <\/strong>originalmente tener, para terminar, gracias a ello, teniendo posiblemente los almacenes m\u00e1s modernos y eficientes del mundo, y que, adem\u00e1s, alquila a todas las compa\u00f1\u00edas que quieren utilizar algunos de sus servicios.<\/p>\n

El caso del desarrollo de su plataforma de cloud computing<\/em> <\/strong>es similar, y de nuevo responde a una necesidad de la propia compa\u00f1\u00eda elevada a producto ofrecido al mercado<\/strong>. En realidad, una aproximaci\u00f3n as\u00ed permite entregarse al desarrollo en cuerpo y alma y con todo lujo de recursos, porque cabe esperar que, posteriormente, los esfuerzos incurridos en el desarrollo se pagar\u00e1n a s\u00ed mismos con la explotaci\u00f3n del mercado. Con esta estrategia, Amazon ha pasado de vender libros <\/strong>– producto escogido simplemente por conveniencia, por su descripci\u00f3n sencilla, por su calidad de no perecedero y por su \u00a0log\u00edstica supuestamente sin complicaciones – a vender absolutamente de todo,<\/strong> cualquier cosa que pase por nuestra imaginaci\u00f3n, y, adem\u00e1s, a poder ofrecer productos de sus propias marcas teniendo abundantes datos para predecir su \u00e9xito.<\/p>\n

Transformaci\u00f3n en el ADN<\/strong><\/h2>\n

La transformaci\u00f3n, no cabe duda, es cuesti\u00f3n de actitudes.<\/strong> Hay compa\u00f1\u00edas que se la plantean como un aprovechamiento de oportunidades; otras que lo ven como respuesta a cambios en el mercado; y otras que se lo plantean como algo estructural, como pr\u00e1cticamente parte su misi\u00f3n. La misi\u00f3n de algunas compa\u00f1\u00edas no es hacer lo que hacen en un momento dado, sino algo que va mucho m\u00e1s all\u00e1, y que incluye transformarse todo lo que sea necesario para alcanzarla.<\/p>\n

\u00bfEst\u00e1 la transformaci\u00f3n incluida en la propia definici\u00f3n de la actividad de tu compa\u00f1\u00eda? En los tiempos que vivimos, los cambios tienen lugar a tanta velocidad y son de tal calado, que parece poco probable que ninguna compa\u00f1\u00eda vaya a sobrevivir mucho tiempo sin adaptarse<\/strong> a ellos, lo que implica necesariamente transformaci\u00f3n. De c\u00f3mo incorpores esta necesidad en el ADN de tu compa\u00f1\u00eda y en el de todos los que trabajan en ella puede depender tu supervivencia en el futuro.<\/p>\n\n

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Moderniza tu negocio <\/h2>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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Con la soluci\u00f3n Sage Business Cloud que cubra tus necesidades: contabilidad y facturaci\u00f3n, gesti\u00f3n y finanzas, y mucho m\u00e1s.<\/p>\n

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