{"id":17844,"date":"2021-02-26T14:01:41","date_gmt":"2021-02-26T13:01:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/?p=17844"},"modified":"2026-02-04T17:19:43","modified_gmt":"2026-02-04T16:19:43","slug":"a-liderar-tambien-se-aprende","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/a-liderar-tambien-se-aprende\/","title":{"rendered":"A liderar tambi\u00e9n se aprende"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tPersonas y Liderazgo<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tA liderar tambi\u00e9n se aprende\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"Tactio\"\t\t\t\tOscar Rodr\u00edguez Vaz<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

\u00bfUna persona nace l\u00edder o se hace l\u00edder? Hay teor\u00edas para todos los gustos. Sin embargo, est\u00e1 claro que no es lo mismo liderar aqu\u00ed y ahora que hacerlo en el siglo pasado. Porque las caracter\u00edsticas que m\u00e1s se valoran hoy en una persona l\u00edder no son las mismas que se apreciaban entonces.<\/p>\n\n\n\n

A mi juicio, hay cinco rasgos b\u00e1sicos que definen el liderazgo de hoy: la humildad, la escucha, el des aprendizaje, el racionalismo y la planificaci\u00f3n. Cinco rasgos que, aunque puedan venir \u201cde serie\u201d en determinados ADN, se pueden aprender. Se deben aprender.<\/p>\n\n\n\n

Humildad<\/h2>\n\n\n\n

\u201c\u00bfC\u00f3mo explica usted que en esta zona del pa\u00eds el virus tenga una incidencia cinco veces superior al que tiene en esta otra zona?\u201d, pregunt\u00f3 el periodista. \u201cSi le digo la verdad, no lo s\u00e9\u201d, respondi\u00f3 la pol\u00edtica.<\/p>\n\n\n\n

Podr\u00eda citar varios estudios que lo avalan, pero la s\u00edntesis de la primera idea que quiero compartir es que la mayor\u00eda de los individuos que son competentes muestran autocr\u00edtica e inseguridad<\/strong> sobre s\u00ed mismos, especialmente en lo relativo a su conocimiento experto. Sin embargo, quienes son menos competentes son, parad\u00f3jicamente, quienes m\u00e1s alta consideraci\u00f3n tienen sobre s\u00ed mismos y los juicios que emiten.<\/p>\n\n\n\n

Siempre me ha resultado llamativo que sean las personas m\u00e1s preparadas, las que m\u00e1s dudas expresen. Al tiempo, siempre me ha abochornado escuchar las certezas de las personas menos preparadas. Las afirmaciones rotundas de quienes hoy lideran la pol\u00edtica o la empresa hoy, m\u00e1s que confianza, dan miedo.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed pues, la humildad sincera para reconocer la propia ignorancia es una de las caracter\u00edsticas que m\u00e1s reconforta<\/strong>, que mejor representa y, en consecuencia, que m\u00e1s confianza irradia. Es una caracter\u00edstica del liderazgo<\/a> imprescindible en estos momentos de incertidumbre y crisis sin precedentes.<\/p>\n\n\n\n

Escucha<\/h2>\n\n\n\n

Inmediatamente despu\u00e9s de la duda o del reconocimiento de la ignorancia sobre una materia, viene la escucha<\/strong>. Desde la experiencia de haber estado en primera l\u00ednea de fuego pol\u00edtica (literalmente) durante casi una d\u00e9cada y, posteriormente, tras haber conocido casi 1000 empresarios\/as (personalmente) en los a\u00f1os que llevo en el mundo privado, puedo afirmar que el esfuerzo por escuchar y entender a quien se tiene enfrente es otra de las condiciones m\u00e1s importantes del liderazgo de hoy.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La escucha no es importante en t\u00e9rminos de liderazgo porque quien lidera la organizaci\u00f3n aprenda con ella. No solo. La escucha es importante sobre todo porque la persona que se siente escuchada valora m\u00e1s el liderazgo de la persona que tiene enfrente. En primer lugar, por la actitud en s\u00ed misma. Y, en segundo lugar, porque quien se siente escuchado sabe que el l\u00edder preguntar\u00e1 tambi\u00e9n a aquellas personas que m\u00e1s saben sobre la materia que este desconoce, algo que supone una mayor garant\u00eda de acierto en la toma de decisiones.<\/p>\n\n\n\n

Des aprendizaje<\/h2>\n\n\n\n

Con la escucha, con el intercambio de pareceres entre diferentes disciplinas o desde los diferentes departamentos de una organizaci\u00f3n se construye el conocimiento. Pero para asumir el conocimiento hay una condici\u00f3n sine qua non<\/em>: el des aprendizaje.<\/strong> Nos cuesta mucho desaprender lo que sabemos. M\u00e1s que aprender algo nuevo.<\/p>\n\n\n\n

A pesar de las acciones en contra de la revoluci\u00f3n industrial y las predicciones apocal\u00edpticas sobre el futuro del empleo que lider\u00f3 el movimiento ludista a finales del siglo XIX, result\u00f3 que las m\u00e1quinas no destruyeron m\u00e1s empleo del que crearon. Al contrario. Las m\u00e1quinas compet\u00edan con nuestra fuerza, pero siempre necesitaban de un cerebro. De modo que en aquella contienda salimos victoriosos. Eso s\u00ed, las personas que accedieron a una mejor posici\u00f3n fueron las que lograron desaprender lo viejo y aprender lo nuevo en el menor espacio de tiempo.<\/p>\n\n\n\n

La inacabada revoluci\u00f3n tecnol\u00f3gica en la que estamos inmersos hoy tiene algunas caracter\u00edsticas diferentes respecto de aquella que vivimos hace siglo y medio. Se empieza a vislumbrar que las m\u00e1quinas van a competir con nuestro cerebro. Y ahora mismo, no est\u00e1 tan claro que homo sapiens<\/em> vaya a salir victorioso, como explica de forma magistral Noah Harari. Eso s\u00ed, dir\u00eda que la tesis predominante indica que emerger\u00e1n nuevas formas de trabajo y se consolidar\u00e1n algunas de las ya existentes, de modo que la Humanidad seguir\u00e1 su l\u00ednea de progreso. Veremos.<\/p>\n\n\n\n

En todo caso, \u201clas personas no son un producto del que no importe la marca, las personas no son una commodity<\/em>\u201d, en palabras de Xavier Marcet. De modo que, cuando todas las organizaciones (empresas, partidos o Administraciones) dispongan del mismo nivel de acceso a las tecnolog\u00edas que vienen, la diferencia la seguir\u00e1n marcando las personas. Y no hace falta ser muy listo para saber que, como en la revoluci\u00f3n industrial<\/a>, las personas que har\u00e1n progresar a sus organizaciones ser\u00e1n aquellas que hayan sido capaces de desaprender lo aprendido m\u00e1s r\u00e1pidamente, liberando espacio en su disco duro para absorber todo lo que nos queda por aprender. Y esta es otra de las claves importantes del liderazgo hoy.<\/p>\n\n\n\n

Racionalismo<\/h2>\n\n\n\n

El storytelling<\/em> <\/a>y las nuevas formas de comunicaci\u00f3n (instant\u00e1neas) nos empujan a vender (un producto, un servicio, una opci\u00f3n pol\u00edtica,\u2026) apelando a los sentimientos de nuestro interlocutor. Evidentemente, no voy a descubrir al lector la potencia de cualquier acci\u00f3n dirigida a nuestro cerebro l\u00edmbico. Pero la solidez de nuestra propuesta la construye esencialmente la parte racional, emp\u00edrica, demostrable de la misma. Reconocemos mucho el liderazgo del buen vendedor, pero este se nos cae si descubrimos que detr\u00e1s de un discurso bien construido no hay sino humo.<\/p>\n\n\n\n

El mal l\u00edder se erige ensalzando a una parte (de la poblaci\u00f3n, de la organizaci\u00f3n) y desacreditando a otra.<\/strong> Si no hay otros a los que combatir, no hay manera de que este tipo de l\u00edder sobreviva. Como a estas alturas ya sabemos que nuestra raz\u00f3n no es la \u00fanica, sino que casi todo el mundo suele tener parte de raz\u00f3n, el mal l\u00edder no puede argumentar racionalmente, as\u00ed que se lanza permanentemente por las resbaladizas pistas del discurso emocional.<\/p>\n\n\n\n

No hay duda de que este tipo de \u201cl\u00edderes\u201d tienen prietas \u201csus\u201d filas. Tampoco hay duda de que este tipo de \u201cl\u00edderes\u201d acaban creando una fractura tan inmensa como dif\u00edcil de recomponer. Por lo tanto, las consecuencias (para la poblaci\u00f3n, para la organizaci\u00f3n) son imprevisibles.<\/p>\n\n\n\n

El buen l\u00edder tambi\u00e9n apela a los sentimientos, no hay otra manera de \u201cenganchar\u201d a la audiencia. Pero su discurso y, especialmente, sus acciones han de estar encaminadas a procurar la cohesi\u00f3n de la sociedad o de la organizaci\u00f3n que tiene a su cargo. Esta es la tarea principal del buen l\u00edder. De modo que no hay m\u00e1s remedio que emplear argumentos racionales, considerando en ellos las tres caracter\u00edsticas ya mencionadas.<\/p>\n\n\n\n

Planificaci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n

En un escenario tan incierto como el que vivimos, muchas veces el proceso duda-escucha-des aprendizaje-racionalismo no podr\u00e1 alargarse sino unas horas<\/strong>. Se puede requerir una decisi\u00f3n inmediata para adelantarse a una previsi\u00f3n o, lo que suele ser m\u00e1s habitual hoy, para reaccionar ante un hecho completamente imprevisto. Por tanto, nos hacen falta personas que lideren tomando decisiones r\u00e1pidas, \u00e1giles.<\/p>\n\n\n\n

Pero precisamente en medio de la incertidumbre en la que nos movemos, lejos de algunas voces que defienden lo contrario, es necesario disponer de un plan: un proyecto s\u00f3lido, con objetivos operativos, acciones, presupuesto e hitos temporales. Quienes dispon\u00edan de \u00e9l antes, siguen surfeando (no sin dificultades) sobre el tsumani en forma de virus que nos ha inundado. Las decisiones \u00e1giles solo se pueden tomar si est\u00e1n soportadas en una idea previa clara, en un plan. Y cuando tus colaboradores, los agentes implicados o los electores perciben ese plan, te respetan m\u00e1s que si consideran que te gu\u00edas por la improvisaci\u00f3n impulsiva.<\/p>\n\n\n\n

En resumen, si quieres que te acompa\u00f1en, hoy se me antoja imposible liderar<\/a> sin humildad, escucha, des aprendizaje, racionalismo y planificaci\u00f3n. A una persona l\u00edder no se le sigue por el n\u00famero de \u00f3rdenes que d\u00e9 o por zanjar las discusiones haciendo (malos) ejercicios de autoridad. Al l\u00edder se le sigue por las cosas que hace y por c\u00f3mo las hace, al margen el cargo que refleje su tarjeta de visita.<\/p>\n\n\n

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Encuentra m\u00e1s art\u00edculos sobre estas tem\u00e1ticas<\/h3>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t
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