{"id":4800,"date":"2010-11-12T06:00:17","date_gmt":"2010-11-12T05:00:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/las-empresas-serian-mas-eficientes-si-promocionaran-a-los-trabajadores-aleatoriamente\/"},"modified":"2026-02-04T20:56:33","modified_gmt":"2026-02-04T19:56:33","slug":"las-empresas-serian-mas-eficientes-si-promocionaran-a-los-trabajadores-aleatoriamente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/las-empresas-serian-mas-eficientes-si-promocionaran-a-los-trabajadores-aleatoriamente\/","title":{"rendered":"Las empresas ser\u00edan m\u00e1s eficientes si promocionaran a los trabajadores aleatoriamente"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tEstrategia y Gesti\u00f3n<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tLas empresas ser\u00edan m\u00e1s eficientes si promocionaran a los trabajadores aleatoriamente\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"Sage\"\t\t\t\tPilar Villanueva<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

En los a\u00f1os sesenta el psic\u00f3logo canadiense Laurence J. Peter<\/strong> avanzaba un aparentemente principio parad\u00f3jico: \u00abcada nuevo miembro en una organizaci\u00f3n jer\u00e1rquica asciende en la jerarqu\u00eda hasta alcanzar su nivel de incompetencia<\/strong> m\u00e1xima\u00bb. A pesar de su aparente irracionalidad, es bastante realista porque el mecanismo de promoci\u00f3n basado en elegir las mejores personas con el matiz de que la gesti\u00f3n en el nuevo nivel de la jerarqu\u00eda no depende de la competencia que se ten\u00eda en el nivel anterior, se cumple en numerosas ocasiones.<\/p>\n\n\n\n

Unos cient\u00edficos han demostrado computacionalmente, o sea utilizando algoritmos matem\u00e1ticos, que un m\u00e9todo meritocr\u00e1tico simple que promueve a los mejores al siguiente nivel de mando no da buenos resultados a las empresas. Puede ocurrir que la empresa se arriesgue a ascender a un excelente empleado a un rol nuevo, en el que es posible que se requieran distintas cualidades y capacidades. Si el empleado no rinde y adem\u00e1s su antigua posici\u00f3n se cubre con otra persona que quiz\u00e1 tampoco lo haga tan bien, se corre el riesgo de una p\u00e9rdida doble. Estos cient\u00edficos demuestran que la promoci\u00f3n al azar<\/strong> tal vez puede hacer que un empleado que no est\u00e1 especialmente cualificado para su puesto, sin embargo, si se traslada a otro lugar quiz\u00e1 se desenvuelva mejor.<\/p>\n\n\n\n

El estudio lo realizaron Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda y Cesare Garofalo<\/strong> de la Universidad de Catania, Italia. Inicialmente empezaron a trabajar como diversi\u00f3n en simulaciones inform\u00e1ticas para ver si pod\u00edan corroborar num\u00e9ricamente las ideas de Peter. Poco a poco se dieron cuenta de que ten\u00edan una base s\u00f3lida y siguieron investigando hasta alcanzar su objetivo. Utilizaron para ello una modelizaci\u00f3n basada en la teor\u00eda de juegos.<\/p>\n\n\n\n

Los detalles y las claves del an\u00e1lisis<\/h2>\n\n\n\n

La clave de su estudio es la medida de la eficiencia de una organizaci\u00f3n<\/strong>, entendida \u00e9sta como la capacidad para realizar un trabajo reduciendo los costes. Alrededor de esta premisa construyeron el algoritmo que muestra que si las personas ascienden de forma no aleatoria en una organizaci\u00f3n jer\u00e1rquica piramidal, formada \u00e9sta por 160 posiciones distribuidas en 6 niveles, entonces el principio de Peter es inevitable y adem\u00e1s tambi\u00e9n se produce una reducci\u00f3n significativa de la eficiencia global de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, parece que la eficiencia no se resiente si los miembros de la organizaci\u00f3n mantienen su posici\u00f3n en cada nivel, esto que parece de sentido com\u00fan, en la pr\u00e1ctica es muy poco realista por la gran cantidad de movimientos que se producen en las empresas.<\/p>\n\n\n\n

Por otro lado se obtuvo el resultado, que no es nada intuitivo, de que las mejores estrategias para incrementar, o al menos no disminuir, la eficiencia de una organizaci\u00f3n, se producen cuando se promociona al trabajador al azar<\/strong> o se alterna sucesivamente la promoci\u00f3n al azar entre los mejores y los peores miembros.<\/p>\n\n\n\n

La aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica de este modelo es complicada porque los investigadores indican que el modelo es te\u00f3rico y aunque es instructivo todav\u00eda existen una gran cantidad de par\u00e1metros aplicables al trabajador que no est\u00e1n modelizados<\/strong>, por ejemplo, los factores psicol\u00f3gicos, la formaci\u00f3n, la capacidad de especializaci\u00f3n, etc. Desde sus c\u00e1tedras se ofrecen a completar y ampliar el modelo para las empresas que lo necesiten y realizar modelos m\u00e1s realistas.<\/p>\n\n\n\n

Conclusiones<\/h2>\n\n\n\n

Sobre estos Ig Nobel que nacieron en el a\u00f1o 1991 en la revista Annals of Improbable Research con fuerte dosis de humor cient\u00edfico<\/strong> y que se pueden traducir como Ignobles Nobel (ignoble\/nobel), sus organizadores indican que premian aquellos logros que hacen que la gente primero se r\u00eda y luego piense. Los premios quieren celebrar lo inusual, honrar lo imaginativo, y estimular el inter\u00e9s del p\u00fablico en la ciencia, medicina y tecnolog\u00eda. Los cient\u00edficos realizan su fiesta anual en un local de la Universidad de Harvard, en Boston.<\/p>\n\n\n\n

En las empresas, cuando se cumple el principio de Peter, ocurren desastres como los que est\u00e1n sucediendo en la actual crisis. Los gestores que han alcanzado su nivel de incompetencia pierden el foco porque se difuminan los criterios de riesgo, se pierde la consciencia de la dimensi\u00f3n real de los problemas, no se desarrolla la empresa y se alcanza una espiral degenerativa que conduce a la empresa al fracaso.<\/p>\n\n\n\n

Para minimizar el impacto del principio de Peter en los aut\u00f3nomos y las pymes con un n\u00famero reducido de empleados, lo mejor es integrar la empresa en estructuras m\u00e1s complejas<\/strong> para que se redistribuya la responsabilidad entre los miembros de la direcci\u00f3n de la nueva empresa. Para dar este paso de fusi\u00f3n empresarial hay que tomar decisiones y no quedarse en el an\u00e1lisis y revisar con cuidado los criterios de promoci\u00f3n posteriores.<\/p>\n\n\n

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