{"id":5471,"date":"2016-05-26T08:51:30","date_gmt":"2016-05-26T08:51:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/el-increible-trabajo-de-los-controllers-contado-por-ellos-mismos\/"},"modified":"2026-02-04T19:35:52","modified_gmt":"2026-02-04T18:35:52","slug":"el-increible-trabajo-de-los-controllers-contado-por-ellos-mismos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/el-increible-trabajo-de-los-controllers-contado-por-ellos-mismos\/","title":{"rendered":"El incre\u00edble trabajo de los controllers contado por ellos mismos"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tFinanzas<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tEl incre\u00edble trabajo de los controllers contado por ellos mismos\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tGonzalo Garc\u00eda Abad<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n
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El trabajo de los controllers es de gran importancia<\/strong> para la empresa en aspectos tales como la gesti\u00f3n de los procesos de crecimiento<\/strong> e internacionalizaci\u00f3n<\/strong><\/a>. Son profesionales que han de ser capaces de ver m\u00e1s all\u00e1<\/a>.<\/p>\n

Para comprender su trabajo, nadie mejor que ellos mismos para explicarlo<\/strong>. Para eso hemos entrevistado a cuatro controllers y a un cost controller. <\/em>Nos han explicado su trabajo: Carlota Campos<\/strong>, controller en Weblogs; Samuel Seoane<\/strong>; Ana V\u00e1zquez Prieto<\/strong>; un cost controller, de Repsol<\/strong> (que ha preferido no dar su nombre) y Juan Hern\u00e1ndez<\/strong>, Chartered Controller Analyst-CCA y Director estrat\u00e9gico del Global Chartered Controller Institute<\/strong> (GCCI<\/strong>).<\/span><\/p>\n

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Precisamente, el GCCI tiene como objetivo difundir una visi\u00f3n moderna del control de gesti\u00f3n<\/strong> y defiende que el controller es una figura clave en las organizaciones del Siglo XXI. Adem\u00e1s, acredita a los controllers mediante el Chartered Controller Analyst-CCA<\/strong>, una certificaci\u00f3n de referencia dentro del control de gesti\u00f3n y para las empresas, organizaciones y empleadores a la hora de la contrataci\u00f3n de controllers. Fue creada con el fin de establecer un conjunto de est\u00e1ndares dentro del control de gesti\u00f3n <\/strong>tanto de an\u00e1lisis, gesti\u00f3n, planificaci\u00f3n, t\u00e9cnicas y estrategias para dotar a la figura del controller de mayor dimensi\u00f3n, homogeneidad y transparencia en el mercado laboral.<\/p>\n

Controller es un t\u00e9rmino ya fijado en nuestro vocabulario, pero no siempre ha sido as\u00ed. Carlota Campos y Ana V\u00e1zquez Prieto coinciden en se\u00f1alar que tradicionalmente se responsabilizaban de un departamento denominado \u00abcontrol de gesti\u00f3n<\/a>\u00ab<\/strong> o, a veces, a\u00f1ade Carlota Campos, el controller estaba incorporado en el \u00e1rea financiera y \u00abno hab\u00eda un cargo espec\u00edfico, aunque las tareas fueran las mismas<\/strong>\u00ab. En ese sentido, Juan Hern\u00e1ndez nos recuerda que el trabajo de los controllers \u00ablo realizaban normalmente los jefes de administraci\u00f3n<\/strong>\u00bb y que \u00aben algunas organizaciones, donde la visi\u00f3n del negocio pesaba m\u00e1s, se realizaba desde departamentos que estaban adjuntos al director general o CEO<\/strong>\u00ab. Samuel Seoane se\u00f1ala que, en esos momentos, los controllers pod\u00edan recibir la denominaci\u00f3n de director financiero o gestor<\/strong>.<\/p>\n

Con respecto a la denominaci\u00f3n de su puesto, el cost controller<\/em> de Repsol expresa que se les confunde s\u00f3lo con una parte de sus funciones y a menudo son denominados \u00absaperos\u00bb<\/strong>. \u00abSi bien es cierto que el t\u00e9rmino control de costes<\/strong> lo he escuchado de siempre\u00bb, a\u00f1ade.<\/p>\n

El grado de conocimiento de la sociedad de las funciones de los controllers<\/h2>\n

Hay profesiones sobre las que mucha gente se hace una idea, m\u00e1s cercana o lejana, de c\u00f3mo puede ser su d\u00eda a d\u00eda. No parece ser \u00e9ste el caso de los controllers. Samuel Seoane opina que la gente en general no entiende su trabajo<\/strong>, \u00absalvo la gente que se dedica a temas financieros o de control de gesti\u00f3n\u00bb.<\/p>\n

Carlota Campos pone algunos ejemplos que ilustran la casi total falta de conocimiento de la gente sobre el papel de los controllers. Explica que generalmente \u00abno saben de qu\u00e9 departamento son ni de qui\u00e9n dependen<\/strong> (normalmente directamente del CEO)\u00bb y tampoco que \u00abatienden a necesidades distintas seg\u00fan el tipo de empresa<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

Ana V\u00e1zquez Prieto cree que es una paradoja que exista un escaso conocimiento de la gente sobre esta profesi\u00f3n, mientras que el controller \u00abcada vez tiene m\u00e1s peso y presencia en los equipos directivos<\/strong> de las empresas por su gran papel en la toma de decisiones\u00bb.<\/p>\n

Juan Hern\u00e1ndez apunta que la causa del desconocimiento social de las funciones de los controllers parte de que \u00aben Espa\u00f1a el controller se suele relacionar con verificaci\u00f3n, control y con auditoria<\/strong>\u00ab. Hern\u00e1ndez tambi\u00e9n contrasta esta visi\u00f3n, relacionada con la figura de quien \u00abdetecta si los planes<\/a> no se han cumplido<\/strong> o si se ha gastado m\u00e1s que lo presupuestado\u00bb, es decir \u00ab<\/span>control de costes y presupuestos<\/strong>\u00ab, con otra m\u00e1s amplia extendida en el resto de Europa \u00abdonde <\/span>el controller juega un papel mucho m\u00e1s estrat\u00e9gico<\/strong>\u00ab.<\/span><\/p>\n

En poco difiere la situaci\u00f3n para el caso de los cost controller<\/em>, el cost controller<\/em> de Repsol tambi\u00e9n se refiere a que \u00abhay muy poca cultura de control de costes<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

Juan Hern\u00e1ndez anota un importante punto de desconocimiento, incluso entre head-hunters<\/em>, como es el desconocimiento y la falta de valoraci\u00f3n de que el controller<\/em> \u00bb trabaja con muchos departamentos<\/strong>\u00ab, por lo cual, para ser controller, <\/em>se requieren importantes habilidades sociales<\/strong>, aunque \u00abse suele incidir sobre la capacidad anal\u00edtica\u00bb.<\/p>\n

Formaci\u00f3n y requisitos de los controllers<\/h2>\n

Los controllers consultados coinciden, en general, en que una buena formaci\u00f3n puede incluir una titulaci\u00f3n universitaria superior en Administraci\u00f3n y Direcci\u00f3n de Empresas o en Econom\u00eda, adem\u00e1s de un MBA<\/strong>.<\/p>\n

Sin embargo, el cost controller<\/em> de Repsol ve necesaria una formaci\u00f3n \u00abmultidisciplinar\u00bb<\/strong> que permita \u00abun conocimiento amplio del negocio en el que se trabaja\u00bb y \u00abun buen manejo de herramientas\u00bb.<\/p>\n

En ese mismo sentido se manifiesta Juan Hern\u00e1ndez. Si bien \u00abtradicionalmente el controller proven\u00eda del mundo de la administraci\u00f3n y finanzas de la empresa\u00bb, \u00faltimamente observa que \u00ablas organizaciones m\u00e1s punteras apuestan, cada vez m\u00e1s, por controllers centrados en el conocimiento del negocio<\/strong>\u00bb y que, por ello, \u00abaparecen perfiles que provienen del mundo de la ingenier\u00eda, del marketing, de operaciones, inform\u00e1tica<\/strong>\u00ab. Juan Hern\u00e1ndez especifica que se valora cada vez m\u00e1s \u00abla formaci\u00f3n en gesti\u00f3n del negocio<\/strong>, en entender las variables cr\u00edticas que afectan a la cuenta de resultados, en reenfocar la estrategia de la compa\u00f1\u00eda.\u00bb<\/p>\n

Como requisitos adicionales para un controller<\/em>, Samuel Seoane se\u00f1ala que son convenientes \u00absiete u ocho a\u00f1os de experiencia<\/strong>\u00ab, y Ana V\u00e1zquez Prieto destaca \u00bb un amplio dominio de hojas c\u00e1lculo, Reps y otros softwares espec\u00edficos de reporting<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

El d\u00eda a d\u00eda del trabajo de los controllers<\/h2>\n

Samuel Seoane y Ana V\u00e1zquez Prieto resaltan la enorme importancia de los plazos de los informes<\/strong>. Prieto explica que \u00abson muchos los informes a preparar y entregar en base mensual, variando en funci\u00f3n de cada tipo de empresa\u00bb. Seoane describe que la base del d\u00eda a d\u00eda de los controllers<\/em> est\u00e1 \u00aben la revisi\u00f3n de los datos financieros y del forecast<\/strong> de los meses venideros\u00bb.<\/p>\n

Para Carlota Campos, la lucha del d\u00eda a d\u00eda del controller<\/em> consiste en que no se le escape nada, y analizar continuamente \u00abciertas unidades del negocio y ver si realmente son rentables<\/strong> o si est\u00e1n dando un margen inferior al esperado\u00bb.<\/p>\n

El cost controller de Repsol nos detalla su d\u00eda a d\u00eda: \u00abreuniones<\/strong> con los ingenieros de operaciones y de oficina; revisar el parte de operaciones y el lookahead<\/strong>; realizar las provisiones t\u00e9cnicas<\/strong>, controlar desviaciones<\/strong> frente al presupuesto; seguimiento de proyecto<\/strong> con las diferentes \u00e1reas: finanzas, fiscal y compras y contratos; informes<\/strong> de pozo, revisi\u00f3n de presupuestos, atender a las diferentes auditor\u00edas<\/strong> y enfocados principalmente a la de socios.\u00bb<\/p>\n

Por su parte, Juan Hern\u00e1ndez explica que no est\u00e1 claro cu\u00e1l es el d\u00eda a d\u00eda porque \u00abdepende mucho del rol que asuma el controller en cada una de las organizaciones<\/strong>\u00ab. Y apunta que \u00e9ste \u00abes uno de los motivos por los que existe la certificaci\u00f3n CCA\u00ae, porque no todos los controller hacen el mismo trabajo, pero sin embargo se les engloba bajo el mismo t\u00e9rmino\u00bb.<\/p>\n

Juan Hern\u00e1ndez tambi\u00e9n aclara que, por los datos que tienen, los controllers dedican su tiempo a \u00abla extracci\u00f3n de informaci\u00f3n<\/strong> y a la preparaci\u00f3n de informes<\/strong> para otros departamentos; a tareas contables y administrativas<\/strong> (cierres contables<\/a>, gesti\u00f3n de proveedores, etc); y a la gesti\u00f3n del proceso presupuestario<\/strong>, incluido el c\u00e1lculo de los costes anal\u00edticos\u00bb.<\/p>\n

La comprensi\u00f3n por los compa\u00f1eros del trabajo realizado por los controllers<\/h2>\n

El trabajo de controller tiene implicaciones sobre el trabajo de otros empleados de la empresa<\/strong>. Preguntados si se sienten comprendidos por el resto de compa\u00f1eros, las visiones difieren sutilmente. Juan Hern\u00e1ndez aporta un dato ilustrativo: \u00abs\u00f3lo el 56% de los controllers considera que su trabajo se percibe como \u00fatil o muy \u00fatil dentro de su compa\u00f1\u00eda<\/strong>\u00ab. Carlota Campos, Ana V\u00e1zquez Prieto y el cost controller de Repsol comparten esa visi\u00f3n. Sin embargo, Samuel Seoane valora que los controllers<\/em> se sienten m\u00e1s comprendidos, en t\u00e9rminos comparativos, en el seno de su empresa que entre el conjunto de la sociedad<\/strong> y Ana V\u00e1zquez Prieto matiza, no obstante, que \u00ablos equipos directivos cada vez van tomando m\u00e1s conciencia de su importancia<\/strong>.\u00bb<\/p>\n

Las causas de esa desafecci\u00f3n<\/strong> que sienten muchos controllers<\/em> entre sus compa\u00f1eros pueden ser diversas. Carlota Campos cree que una causa puede ser que el trabajo de un controller puede perjudicar al resto de compa\u00f1eros<\/strong>. Se\u00f1ala como ejemplo que el controller<\/em> tiene que detectar cu\u00e1ndo \u00abno se est\u00e1 llegando a los objetivos<\/strong>\u00ab, lo que puede, por poner un ejemplo, frenar ofertas de los comerciales<\/a>, lo cual no ayuda a empatizar con ellos.<\/p>\n

Juan Hern\u00e1ndez ve la causa de esa desafecci\u00f3n en que muchos controllers<\/em> no aportan valor a sus organizaciones porque se quedan en el an\u00e1lisis del pasado, pero sin proponer soluciones<\/strong>. Coincide con Carlota Campos en que no es popular hablar de cumplimiento de objetivos<\/strong> o, al menos, solamente de cumplimiento de objetivos.<\/p>\n

Para Juan Hern\u00e1ndez \u00ablo importante es aportar soluciones, o al menos, ayudar en el an\u00e1lisis\u00bb <\/strong>y valora que \u00ablo que ocurre es que esta posici\u00f3n es mucho m\u00e1s complicada\u00bb. Juan Hern\u00e1ndez reflexiona sobre el hecho de que \u00aben la medida en la que se aportan soluciones y son consensuadas con otras \u00e1reas de la compa\u00f1\u00eda, el controller est\u00e1 asumiendo riesgo, est\u00e1 participando de las decisiones\u00bb. Y llama la atenci\u00f3n de, que debido a ello, \u00abes posible que se equivoque y que, incluso, pueda poner en riesgo su puesto de trabajo<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

El papel del controller en el apoyo a otros departamentos<\/h2>\n

Los controllers tienen que responder a muchas solicitudes de apoyo de otros departamentos<\/strong>. En ese sentido, Hern\u00e1ndez, de GCCI, nos recuerda que los controllers<\/em> suelen decir que son \u00abel google de la empresa\u00bb<\/strong>, y que recurres a \u00e9l \u00abcuando buscas informaci\u00f3n o c\u00f3mo resolver un problema\u00bb.<\/p>\n

Ana V\u00e1zquez Prieto encuentra la causa de las solicitudes de apoyo de otros departamentos en \u00absu gran conocimiento de la empresa, de los procesos, de las eficiencias\/ineficiencias, de las posibilidades de mejora<\/strong>, etc.\u00bb<\/p>\n

En el caso de los cost controllers, el de Repsol reclama, m\u00e1s que respuestas para peticiones de apoyo, \u00ablo que debe tener es informaci\u00f3n y visibilidad<\/strong>\u00ab, se\u00f1alando que sin informaci\u00f3n no pueden realizar su trabajo<\/strong>.<\/p>\n

En cuanto a las cualidades que debe tener el controller para saber responder a las solicitudes de apoyo, Seoane remarca la importancia de tener mano izquierda<\/strong>. Aclara que \u00abel controller debe saber c\u00f3mo gestionar su equipo<\/strong> para responder a dichas solicitudes de informaci\u00f3n\u00bb.<\/p>\n

Y, seg\u00fan expone V\u00e1zquez Prieto, esa labor se debe extender al conjunto de la empresa, en el sentido de que \u00abdebe mentalizar al resto de la organizaci\u00f3n<\/strong> de la importancia de la funci\u00f3n de control<\/strong>, demostrando que dicho control es un instrumento v\u00e1lido para alcanzar los objetivos de la empresa\u00bb. Para Hern\u00e1ndez ese entendimiento puede ir en las dos direcciones, es decir, el controller \u00abpuede ayudar a poner en n\u00fameros lo que est\u00e1n pensando los departamentos de la empresa<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

Las cualidades de comunicaci\u00f3n<\/strong> tambi\u00e9n son importantes, a juicio de Hern\u00e1ndez, ya que \u00abel controller tiene que ser capaz de descifrar los distintos idiomas y valores de cada una de los departamentos y de hablarles en su propio idioma<\/strong>.\u00bb Tajante, dictamina que \u00abno se puede ser un buen controller si no te gusta tratar con gente<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

Carlota Campos plantea un dilema<\/strong> en las solicitudes de apoyo que reciben. Cree que ese apoyo es necesario \u00abporque el controller tiene una visi\u00f3n global<\/strong> que el resto de la compa\u00f1\u00eda no tiene\u00bb, pero manifiesta que solamente \u00abhasta cierto punto\u00bb, ya que \u00abmuchas veces es informaci\u00f3n confidencial y es contraproducente compartirla<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

Juan Hern\u00e1ndez abunda en la importancia de esa visi\u00f3n global de la que nos la controller de Weblogs, expresando que \u00abla ventaja del controller es que debe conocer c\u00f3mo funciona toda la organizaci\u00f3n<\/strong>\u00bb y explica que \u00abesto le permite anticipar problemas y oportunidades en la toma de decisiones<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

Sobre la utilidad de estas peticiones de apoyo de otros departamentos, Ana V\u00e1zquez Prieto destaca que el controller \u00abes un gran aliado a la hora ayudar a entender, y a\u00fan mejor, prevenir, las desviaciones del negocio<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

\u00bfSe sienten como los \u00abmalos de la pel\u00edcula\u00bb?<\/h2>\n

El trabajo de los controller incluye un componente de intervenci\u00f3n y censura. Cuando preguntamos a los controllers si se sienten los \u00abmalos de la pel\u00edcula\u00bb<\/strong>, la respuesta claramente es que no se sienten, o no se deber\u00edan sentir, como los \u00abmalos de la pel\u00edcula\u00bb. Aun as\u00ed, Campos nos recuerda que \u00abes verdad que las malas noticias<\/a> suelen venir de nuestro departamento y no siempre son bien recibidas<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

Eso s\u00ed tambi\u00e9n anota ejemplos en los que el trabajo del controller es muy bien recibido y agradecido por los compa\u00f1eros; por ejemplo, \u00abmuchas veces tambi\u00e9n se ayuda al resto de compa\u00f1eros<\/strong> para que sean capaces de elaborar bien los presupuestos de cara al cliente, si no tienen ese feedback, no van a incluir todos los gastos<\/a> atribuibles al proyecto y el fee<\/em> va a ser menor al que deber\u00edamos haber presupuestado\u00bb.<\/p>\n

Ana V\u00e1zquez Prieto reconoce que \u00aben algunos casos y en departamentos espec\u00edficos pueden ser vistos como los ‘malos de la peli'\u00bb; pero, como remarca Juan Hern\u00e1ndez, \u00ab si la visi\u00f3n que se tiene en la empresa es que el controller es el ‘malo de la pel\u00edcula’, es que algo mal est\u00e1 haciendo<\/strong>\u00ab. Samuel Seoane cree que esos casos se deben al desconocimiento<\/strong>.<\/p>\n

Ana V\u00e1zquez Prieto apunta que esos casos se pueden deber a fallos en la comunicaci\u00f3n interna<\/strong>, en la labor de \u00abhacer entender a todos y cada uno de los empleados la importancia del control\u00bb y reclama que \u00abun buen controller tiene que ser capaz de convencer a la organizaci\u00f3n de la utilidad de los sistemas de control<\/strong> que permiten detectar desviaciones y aplicar medidas correctoras antes de que sea demasiado tarde\u00bb. Y sentencia que \u00abel crecimiento de una compa\u00f1\u00eda sin control puede tener consecuencias catastr\u00f3ficas, y eso es lo que tiene que prevalecer sobre la visi\u00f3n del controller como un mero elemento de intervenci\u00f3n y censura\u00bb.<\/p>\n

Las nuevas tecnolog\u00edas en el d\u00eda a d\u00eda del trabajo de los controllers<\/h2>\n

Todos los controllers<\/em> consultados inciden en la importancia de las nuevas tecnolog\u00edas<\/a><\/strong> en su trabajo. En palabras del cost controller de Repsol, \u00ablas nuevas tecnolog\u00edas son b\u00e1sicas para realizar el trabajo de una manera eficiente<\/strong>\u00ab. Una causa de que as\u00ed sea la expresa claramente Samuel Seoane: \u00abpermiten realizar el trabajo en un plazo menor<\/strong>\u00ab, ya que \u00abel tiempo es el principal enemigo del controller<\/strong>\u00ab. De este modo, explica Ana V\u00e1zquez Prieto las nuevas tecnolog\u00edas permiten una mejora en el desarrollo de las funciones del controller, porque \u00abhacen que el controller pueda aportar su valor en el an\u00e1lisis de los datos<\/a><\/strong> sin tener que invertir todo su tiempo en simplemente tener que generarlos o extraerlos\u00bb.<\/p>\n

El coste es otro factor importante<\/strong>. Juan Hern\u00e1ndez recuerda que\u00bbantes, la mayor\u00eda de los controllers pasaban el tiempo buscando los datos, tratando de que fuese \u00fanico, que fuese robusto; ahora con las nuevas tecnolog\u00edas, claramente se puede dedicar mucho m\u00e1s tiempo al an\u00e1lisis\u00bb. Por eso, las nuevas tecnolog\u00edas \u00abhan permitido recopilar informaci\u00f3n con poco coste\u00bb.<\/p>\n

En cuanto a las herramientas m\u00e1s \u00fatiles, Carlota Campos destaca los \u00abprogramas que facilitan el volcado de informaci\u00f3n<\/strong>\u00ab, con el fin de evitar \u00abmuchas horas de picar datos y de analizarlos\u00bb. Por su parte, Ana V\u00e1zquez Prieto enumera desde software m\u00e1s gen\u00e9rico, como las hojas de c\u00e1lculo<\/strong><\/a>, \u00abhasta la innumerable cantidad de software<\/em> espec\u00edficos de gesti\u00f3n (Reps, software<\/em> de reporting<\/em>)<\/strong>\u00ab. Mientras, para el cost controller<\/em> de Repsol, \u00ablo m\u00e1s \u00fatil es tener un buen software<\/em> que integre planning y control de costes<\/strong>, as\u00ed como un buen sistema de certificaci\u00f3n<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

El reto del trabajo de los controllers en las pymes<\/h2>\n

Seg\u00fan los estudios acerca del perfil de los controllers en Espa\u00f1a<\/a> realizados por la REC (Red Espa\u00f1ola de Controllers<\/em>) y el GCCI con la colaboraci\u00f3n de Sage, Esade y PM Partners<\/a>, <\/em>un 23% trabaja para empresas con menos de 30 millones de euros de facturaci\u00f3n. Pero, \u00bfc\u00f3mo afrontan los controllers el reto de las pymes, de manera que puedan aportar lo m\u00e1ximo posible a los desaf\u00edos de las pymes?<\/p>\n

Para Carlota Campos, las pymes son una importante fuente de experiencia para los controllers<\/strong>, ya que \u00aben una pyme ves el negocio desde arriba, tienes acceso a toda la compa\u00f1\u00eda<\/strong> que de cualquier manera es pr\u00e1cticamente imposible en una gran empresa\u00bb. Por lo tanto, Carlota Campos valora que \u00abes mucho m\u00e1s f\u00e1cil de entender y de desempe\u00f1ar la tarea\u00bb.<\/p>\n

Juan Hern\u00e1ndez conecta dos datos. Por un lado, \u00abseg\u00fan datos del INE, el 98% de las empresas espa\u00f1olas tienen menos de 20 empleados\u00bb. Por otro lado, \u00abtambi\u00e9n sabemos por distintos estudios que el 70% de las empresas que fracasan lo hacen por falta de previsi\u00f3n o porque no son capaces de anticiparse a cambios previsibles\u00bb. Por ello, el trabajo del controller en la pyme se le antoja \u00abcasi imprescindible\u00bb<\/strong>.<\/p>\n

Juan Hern\u00e1ndez contrapone un desaf\u00edo y un campo de oportunidades del controller en la pyme. El desaf\u00edo es que \u00abtendr\u00e1 que asumir un perfil m\u00e1s generalista y tendr\u00e1 que hacer de casi todo<\/strong>\u00ab. El campo de oportunidades surge en las pymes porque \u00abel campo para la mejora en la gesti\u00f3n es mucho m\u00e1s amplio<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

El futuro de la profesi\u00f3n de controller<\/h2>\n

Sobre el futuro de la profesi\u00f3n<\/strong>, Ana V\u00e1zquez Prieto vislumbra un futuro en el que el controller \u00abir\u00e1 tomando cada vez m\u00e1s peso<\/strong>, sobre todo en empresas de menor tama\u00f1o, y tendr\u00e1 mayor autonom\u00eda y voz en las organizaciones, por ser un gran aliado en la toma de decisiones<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

El cost controller de Repsol tambi\u00e9n cree que la profesi\u00f3n ganar\u00e1 peso y resalta que, de hecho, se considera \u00abuna profesi\u00f3n en alza<\/strong>, ya que muchas empresas han visto que realmente se ahorra controlando<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

Carlota Campos considera altamente necesaria esta profesi\u00f3n para el futuro, ya que el consigue la \u00abvisibilidad de la empresa necesaria para reportar y que se puedan tomar decisiones estrat\u00e9gicas m\u00e1s espec\u00edficas<\/strong>\u00ab.<\/p>\n

Samuel Seoane cree probable que el futuro venga marcado \u00abpor las integraciones de organizaciones con el objetivo de reducir costes<\/strong>\u00ab. La amenaza vendr\u00eda porque \u00abesto juega en contra de la independencia y capacidad de trabajo de los controllers<\/strong>\u00ab. En definitiva: \u00abm\u00e1s volumen y menos control\u00bb.<\/p>\n

En ese contexto, Juan Hern\u00e1ndez cree que \u00abel papel del controller cobrar\u00e1 m\u00e1s importancia\u00bb y que \u00abclaramente deber\u00e1 estar mucho m\u00e1s centrado en la gesti\u00f3n y mucho menos en el control<\/strong>\u00ab.<\/p>\n<\/div>\n

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El trabajo de los controllers es de gran importancia para la empresa en aspectos tales como la gesti\u00f3n de los procesos de crecimiento e internacionalizaci\u00f3n. Son profesionales que han de ser capaces de ver m\u00e1s all\u00e1. Para comprender su trabajo, nadie mejor que ellos mismos para explicarlo. Para eso hemos entrevistado a cuatro controllers y […]<\/p>\n","protected":false},"author":240,"featured_media":6968,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_sage_video":false,"post_featured_image_hide":false,"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[38,208,127],"business_type":[10,11],"lilypad":[],"context":[],"industry":[],"persona":[],"imagine_tag":[286,278,261],"coauthors":[412],"class_list":["post-5471","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-finanzas","tag-gestion-financiera","tag-sociedades","tag-tesoreria","business_type-pequena-empresa","business_type-mediana-empresa"],"sage_meta":{"region":"es-es","author_name":"Gonzalo Garc\u00eda Abad","featured_image":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/wp-content\/uploads\/sites\/8\/2017\/11\/8-noviembre-businessmentorship-1675x1179.jpg","imagine_tags":{"286":"Enterprise","278":"ERP","261":"Gesti\u00f3n financiera"}},"distributor_meta":false,"distributor_terms":false,"distributor_media":false,"distributor_original_site_name":"Sage Advice Espa\u00f1a","distributor_original_site_url":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog","push-errors":false,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/posts\/5471","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/users\/240"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/comments?post=5471"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/posts\/5471\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/media\/6968"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/media?parent=5471"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/categories?post=5471"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/tags?post=5471"},{"taxonomy":"business_type","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/business_type?post=5471"},{"taxonomy":"lilypad","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/lilypad?post=5471"},{"taxonomy":"context","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/context?post=5471"},{"taxonomy":"industry","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/industry?post=5471"},{"taxonomy":"persona","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/persona?post=5471"},{"taxonomy":"imagine_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/imagine_tag?post=5471"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/api\/wp\/v2\/coauthors?post=5471"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}

Juan Hern\u00e1ndez se\u00f1ala a los cambios en el entorno empresarial: el big data<\/em><\/strong><\/a>, las pol\u00edticas de precios m\u00e1s transparentes<\/strong>, la competencia global<\/strong>\u2026 Y enfatiza en una necesidad: \u00abtodos estos cambios obligar\u00e1n a las empresas a conocerse mejor a s\u00ed mismas<\/strong> para poder sobrevivir\u00bb. Alude a que \u00ablas organizaciones tendr\u00e1n que reinventarse a menudo<\/strong>, ser mucho m\u00e1s \u00e1giles\u00bb, as\u00ed como a que \u00abdeber\u00e1n reenfocar sus estrategias en plazos m\u00e1s cortos, y deber\u00e1n comprobar cuales son los factores que est\u00e1n impulsando el \u00e9xito o porque determinadas acciones est\u00e1n fracasando<\/strong>\u00ab.<\/p>\n