{"id":6003,"date":"2017-03-07T08:44:12","date_gmt":"2017-03-07T08:44:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/que-debe-hacer-una-empresa-si-un-empleado-recibe-una-oferta-de-trabajo-de-otra\/"},"modified":"2026-02-04T19:17:46","modified_gmt":"2026-02-04T18:17:46","slug":"que-debe-hacer-una-empresa-si-un-empleado-recibe-una-oferta-de-trabajo-de-otra","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/que-debe-hacer-una-empresa-si-un-empleado-recibe-una-oferta-de-trabajo-de-otra\/","title":{"rendered":"\u00bfQu\u00e9 debe hacer una empresa si un empleado recibe una oferta de trabajo de otra?"},"content":{"rendered":"
\n\t
\n\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\tPersonas y Liderazgo<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\u00bfQu\u00e9 debe hacer una empresa si un empleado recibe una oferta de trabajo de otra?\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t
\n\t\t\tPublicado el
\n\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\n\t\t
\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tGonzalo Garc\u00eda Abad<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n
\n\n

Una oferta de trabajo de otra empresa<\/strong> puede poner en peligro la continuidad de un empleado<\/a> valioso en la nuestra. En general, suele ser indicativa de que el trabajo realizado por el trabajador, y por nuestra empresa, ha sido bueno.<\/p>\n

Lo que est\u00e1 claro es que una situaci\u00f3n de este tipo nos obliga a actuar en varios frentes<\/strong>. En esta entrada explicaremos las decisiones que pueden minimizar los costes y aprovechar las oportunidades derivadas de la situaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

<\/p>\n

La valoraci\u00f3n de una contraoferta frente a la oferta de trabajo de otra empresa<\/h2>\n

Al valorar una posible contraoferta<\/strong> hay que tener en cuenta, en primer lugar, que constituir\u00e1 un precedente<\/strong>. Otros trabajadores pueden pensar que recibir\u00e1n otra en caso de encontrarse en circunstancias semejantes. Eso constituir\u00eda un incentivo<\/strong> para esforzarse m\u00e1s y as\u00ed poder optar a mejores condiciones, pero tambi\u00e9n ser\u00eda un condicionante <\/strong>de las decisiones de la empresa en el futuro.<\/p>\n

En cuanto a lo que se le puede ofrecer<\/strong> al trabajador las posibilidades son variadas. Evidentemente, una de ellas es un aumento de sueldo<\/strong>. Tiene la ventaja de ser una cifra objetiva<\/strong>. Es m\u00e1s sencillo hacer c\u00e1lculos <\/strong>de si compensa el esfuerzo monetario o no. No obstante, es posible que surjan dificultades organizativas<\/strong>. Por ejemplo, si no se acompa\u00f1ada de un incremento de las responsabilida<\/strong><\/a>d<\/strong>es<\/strong><\/a>, puede llegar a suponer que el trabajador pase a ganar m\u00e1s que otros empleados que est\u00e9n por encima en la jerarqu\u00eda de la empresa.<\/p>\n

Otra posibilidad es ofrecer un cambio de puesto<\/strong>. Aqu\u00ed hay varias opciones. Una de ellas es un ascenso<\/strong>, pero tambi\u00e9n tenemos la opci\u00f3n de un cambio a otro departamento m\u00e1s de su gusto<\/strong>. En algunos casos, lo decisivo es ofrecer un puesto en otra localidad<\/strong>.<\/p>\n

Incluso manteniendo el sueldo y el puesto es posible que el trabajador se quede si decidimos mejorar sus medios<\/strong>. Por ejemplo, se le puede ofrecer un despacho mejor, la compra de esa m\u00e1quina que siempre reclama o un per\u00edodo formativo.<\/p>\n

En algunos casos, es posible retrasar los efectos de la contraoferta. Por ejemplo, las expectativas<\/strong> de los empleados pueden mejorar si creamos un <\/strong>plan de carrera<\/strong><\/a>.<\/p>\n

Tambi\u00e9n suele resultar interesante ofrecer alguna flexibilizaci\u00f3n en las condiciones de su contrato<\/strong> que le otorgue alguna ventaja. Por ejemplo, se pueden ofertar jornadas m\u00e1s flexibles o un plan de prestaciones mejorado<\/strong>.<\/p>\n

La organizaci\u00f3n de la salida y la sustituci\u00f3n<\/h2>\n

Si la decisi\u00f3n es firme o no nos interesa responder a la oferta de trabajo de otra empresa, habr\u00e1 que organizar la salida<\/strong> del trabajador. Es conveniente evitar toda clase de conflictos<\/strong>, que suelen ser fuente de costes y pueden ser perjudiciales en el futuro. No obstante, la salida del empleado puede generar algunos conflictos jur\u00eddicos<\/strong>, ya sean laborales o incluso mercantiles. Si ese es el caso, se debe planificar la defensa jur\u00eddica<\/strong> lo antes posible. Hay que analizar, por ejemplo, qu\u00e9 posibilidades podr\u00edan existir de llegar a una transacci\u00f3n o las expectativas en caso de tener que ir a juicio.<\/p>\n

Si la salida es amistosa<\/strong>, normalmente resulta muy conveniente colaborar con el trabajador que se va en el proceso de transici\u00f3n<\/strong>. Se trata de cerrar algunos de sus asuntos pendientes<\/strong> y de poner al corriente de lo necesario a quien vaya a sustituirlo en su puesto.<\/p>\n

En cuanto a la sustituci\u00f3n, puede resultar conveniente que alguien se haga cargo de sus funciones de forma provisional<\/strong>. Ofrece un tiempo para encontrar el sustituto definitivo m\u00e1s id\u00f3neo. En algunos casos, puede ser necesaria la colaboraci\u00f3n de varias personas para sustituir al que se va.<\/p>\n

La promoci\u00f3n del valor del trabajador que se va como un contacto de la empresa<\/h2>\n

De no existir ning\u00fan conflicto con el trabajador que se va, puede resultar muy conveniente promoverlo como un <\/strong>contacto<\/strong> de la empresa<\/strong>. Es muy probable que, a pesar de su marcha, se conserven algunas relaciones informales<\/strong>. Es posible que facilite cauces de relaci\u00f3n con \u00e9l y con su empresa en el futuro<\/strong>.<\/p>\n

Las circunstancias en las que ese contacto puede resultar valioso son variad\u00edsimas. Por ejemplo, puede que algunos de los empleados m\u00e1s j\u00f3venes consideren al que se marcha como una suerte de mentor<\/strong>. Su influencia en ellos puede que no se termine con su marcha. Conviene gestionar esa influencia<\/strong> de forma positiva para la empresa.<\/p>\n

Tambi\u00e9n es posible que coincidamos con el empleado que marcha en eventos<\/strong> del sector<\/strong>. Nos beneficia que la imagen de nuestra empresa que traslade a terceros participantes en el evento sea constructiva y, a ser posible, positiva.<\/p>\n

Quiz\u00e1 podamos establecer iniciativas conjuntas con su empresa<\/strong> en el futuro. El conocimiento mutuo puede facilitar la relaci\u00f3n.<\/p>\n

Una operaci\u00f3n corporativa<\/strong>, como una fusi\u00f3n o adquisici\u00f3n, puede hacer que volvamos a coincidir con el empleado que en su d\u00eda se march\u00f3.<\/p>\n

Son innumerables las circunstancias en las que resultar\u00eda un contacto valioso. No obstante, si no lo sabemos cuidar, ser\u00eda entendible que el antiguo empleado sea reticente a la colaboraci\u00f3n <\/strong>y a una relaci\u00f3n constructiva. En cualquier caso, siempre debemos tener en cuenta las posiciones de su nueva empresa<\/strong>, como marco de la relaci\u00f3n futura.<\/p>\n

Analizar si acertamos con las pol\u00edticas retributivas de la empresa<\/h2>\n

Si la marcha tiene su causa en un salario<\/a> bajo, debemos plantearnos dos aspectos importantes. En primer lugar, fuera de nuestra empresa existen oportunidades mejor retribuidas<\/strong>. Eso ser\u00e1 una desventaja importante para buscar nuevos candidatos para cubrir puestos de trabajo.<\/p>\n

Una posibilidad es recurrir a trabajadores con una menor experiencia o formaci\u00f3n<\/strong> que la del trabajador que marcha. Previsiblemente, \u00e9stos recibir\u00edan ofertas menos elevadas en otras empresas y podr\u00edan optar por la nuestra. En ese supuesto, debemos tener en cuenta los costes que nos vaya a suponer su formaci\u00f3n<\/strong>. Si nuestra empresa tiene unas caracter\u00edsticas que la hacen especialmente apta para formar a bajos costes (en relaci\u00f3n a los de otras empresas) puede ser una opci\u00f3n a considerar.<\/p>\n

El problema es que, si se marchan una vez formados, nos ser\u00e1 muy dif\u00edcil recuperar la inversi\u00f3n realizada en ellos. En ese caso, es crucial pensar c\u00f3mo queremos retener el talento<\/strong>. Adem\u00e1s, debemos plantear el posible problema competitivo<\/strong>, si estamos dotando de talento a empresas competidoras. E, incluso, podemos servirlas en bandeja, a trav\u00e9s de nuestros antiguos empleados, informaci\u00f3n sobre nuestra situaci\u00f3n y forma de proceder.<\/p>\n

El segundo lugar, se nos puede plantear un problema de disciplina<\/strong>. Nos ser\u00e1 m\u00e1s complicado exigir mucho a nuestros trabajadores si \u00e9stos gozan de buenas alternativas fuera. El hecho de que un empleado nuestro haya tenido una oferta de trabajo de otra empresa ser\u00eda un indicativo para ellos de que existen tales alternativas.<\/p>\n

La valoraci\u00f3n de las expectativas de carrera<\/h2>\n

Debemos valorar si son correctas las expectativas de carrera que se trasladan a los empleados<\/strong>. Un trabajador puede marchar porque cree que lo que podemos ofrecerle no tiene futuro<\/strong>. Ese problema es especialmente angustioso en las pymes<\/strong>, en particular cuando compiten por retener su talento<\/a> frente a empresas de mayor tama\u00f1o.<\/p>\n

En las pymes no siempre es sencillo prometer una oportunidad de ascenso profesional<\/strong>. En un tiempo cambiante, no suele ser sencillo ofrecer expectativas de mejora de las <\/strong>condiciones de trabajo<\/strong> o de aumento de sueldo<\/strong>.<\/p>\n

Entonces, \u00bfqu\u00e9 puede aportar una pyme<\/strong> a las expectativas de carrera? Una posibilidad, no exenta de riesgos, es ofrecer la opci\u00f3n de ofrecer participar en el capital<\/strong> de la empresa a los trabajadores con un rendimiento m\u00e1s brillante.<\/p>\n

Una segunda posibilidad es basar la relaci\u00f3n y la carrera laboral en el compromiso<\/strong>. Ese compromiso puede serlo con unos valores, con una ciudad o entorno geogr\u00e1fico, con unos clientes, etc. En esos casos, se debe tratar de esfuerzos compartidos de empresa y trabajadores por aquello en lo que est\u00e1n comprometidos.<\/p>\n

Quiz\u00e1 la mejor herramienta para mejorar las expectativas de carrera en las pymes sea el intraemprendimiento<\/strong>. Se trata de ofrecer a los empleados la oportunidad de que desarrollen su iniciativa, de que propongan proyectos, de servir de cauce para que puedan emprender dentro de la empresa.<\/p>\n

Perfilar c\u00f3mo debe ser el sustituto<\/h2>\n

La salida de un empleado origina habitualmente un impacto organizativo<\/strong>. Cada persona posee un conjunto amplio de caracter\u00edsticas relevantes desde el punto de vista laboral. Algunas son muy singulares y son muy complicadas de sustituir. Puede ser un error tratar de encontrar el \u00abdoble\u00bb perfecto del empleado que se va, con todas sus caracter\u00edsticas.<\/p>\n

Hay que reflexionar sobre qu\u00e9 <\/strong>caracter\u00edsticas<\/strong> queremos en el sustituto<\/strong>. Es posible que, en algunas ocasiones, nos interese dar un giro y buscar otro perfil<\/strong>.<\/p>\n

Una estrategia que puede ser \u00fatil es la de plantear tres tipos de caracter\u00edsticas:<\/p>\n