{"id":6644,"date":"2017-08-17T07:38:28","date_gmt":"2017-08-17T07:38:28","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/las-siete-senales-de-que-eres-un-jefe-toxico-y-los-remedios-para-dejar-de-serlo\/"},"modified":"2026-02-04T19:07:24","modified_gmt":"2026-02-04T18:07:24","slug":"las-siete-senales-de-que-eres-un-jefe-toxico-y-los-remedios-para-dejar-de-serlo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/las-siete-senales-de-que-eres-un-jefe-toxico-y-los-remedios-para-dejar-de-serlo\/","title":{"rendered":"Las siete se\u00f1ales de que eres un jefe t\u00f3xico y los remedios para dejar de serlo"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tPersonas y Liderazgo<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tLas siete se\u00f1ales de que eres un jefe t\u00f3xico y los remedios para dejar de serlo\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tGonzalo Garc\u00eda Abad<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n
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Tener un jefe t\u00f3xico<\/strong> es una desgracia para sus subordinados. Es posible que, adem\u00e1s, se vean afectados otros trabajadores que no est\u00e9n bajo sus \u00f3rdenes. Normalmente, los efectos se dejar\u00e1n notar en los procesos, que se retardar\u00e1n y encarecer\u00e1n, e incluso la calidad del trabajo se puede ver afectada. Para la empresa, todo ello puede redundar en un aumento de costes y una reducci\u00f3n de los m\u00e1rgenes y las ventas.<\/p>\n

Por tanto, las perspectivas de futuro para un jefe t\u00f3xico pueden resultar sombr\u00edas. Puede perder proyecci\u00f3n laboral<\/strong> e, incluso, ser despedido<\/strong><\/a>. Sin embargo, al propio afectado le puede costar identificarse como un jefe que crea problemas. Veamos cu\u00e1les son las principales caracter\u00edsticas del jefe t\u00f3xico y los remedios para dejar de serlo<\/strong>.<\/span><\/p>\n

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1) El jefe t\u00f3xico que no comprende las capacidades y potencialidades de los subordinados<\/h2>\n

Un <\/strong>buen jefe<\/strong> debe <\/strong>conocer al equipo<\/strong><\/a>, ya que es la clave tanto para exigir como para planificar los medios con los que hay que dotar a los empleados. Debe ser capaz de ver hasta d\u00f3nde pueden llegar y cu\u00e1l debe ser el camino.<\/p>\n

La incomprensi\u00f3n puede generar un exceso de exigencia<\/strong>. El prototipo ser\u00eda el jefe que \u00abpide la luna\u00bb<\/a> con unos medios muy precarios. Genera frustraci\u00f3n en sus subordinados, falsas expectativas en sus superiores y, en algunos casos, tambi\u00e9n en los clientes.<\/p>\n

El desconocimiento puede provocar tambi\u00e9n un insuficiente desarrollo del potencial<\/strong> de los integrantes de su equipo. Un subordinado capaz de desarrollar bien una tarea puede verse frenado por un jefe t\u00f3xico<\/a> que no crea en \u00e9l.<\/p>\n

La soluci\u00f3n a este problema pasa, en primer lugar, por un estudio de las caracter\u00edsticas de los subordinados<\/strong>. Hay que saber de ellos a trav\u00e9s de informaci\u00f3n contrastable.<\/p>\n

En segundo lugar, hay que implementar mecanismos de medici\u00f3n del desempe\u00f1o<\/strong><\/a>. El verdadero rendimiento de un trabajador es imposible de medir con exactitud, ya que est\u00e1 \u00edntimamente ligado a las instrucciones que recibe, el entorno en el que desarrolla su trabajo y la productividad del resto de miembros del equipo. Sin embargo, s\u00ed podemos obtener datos orientativos que nos pueden guiar en una correcta asignaci\u00f3n de tareas y medios<\/strong>, y en el control posterior de los resultados.<\/p>\n

2) El jefe t\u00f3xico que delega en exceso<\/h2>\n

La delegaci\u00f3n <\/strong>es un importante instrumento al servicio de la productividad. Ayuda a que las tareas se atiendan y puede aportar confianza a los subordinados. Sin embargo, el jefe t\u00f3xico emplea la delegaci\u00f3n como una dejaci\u00f3n de funciones y responsabilidades.<\/p>\n

Todo equipo puede tener un margen para gestionarse por s\u00ed mismo<\/strong>. En ocasiones, el jefe puede no estar disponible y es necesario que la labor se desarrolle con continuidad. Sin embargo, las acciones tomadas sin su direcci\u00f3n y supervisi\u00f3n siguen siendo responsabilidad suya. El problema surge cuando las ausencias generan desorganizaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n

Para que un equipo tenga una cierta capacidad para continuar la labor en ausencia del jefe, en primer lugar, hay que transmitir \u00f3rdenes claras y precisas<\/strong>. Cuanto m\u00e1s vagas sean, mayor ser\u00e1 el margen de duda en los subordinados y m\u00e1s imprevisibles sus respuestas.<\/p>\n

Pero, adem\u00e1s, hoy es posible reducir los per\u00edodos de indisponibilidad. Si surgen problemas de cierta significaci\u00f3n, los dispositivos m\u00f3viles<\/strong><\/a> nos permiten estar al tanto del desarrollo de los procesos en cualquier momento y lugar. Se puede recabar informaci\u00f3n suficiente como para decidir el orden de prioridades con el fin de decidir si retomar las riendas, seguir con la tarea que motiva la ausencia o transmitir alguna soluci\u00f3n temporal a la espera de poder abordar el problema.<\/p>\n

3) El jefe t\u00f3xico que no sabe delegar<\/h2>\n

Algunos jefes no saben delegar<\/strong>. La mayor\u00eda tienen miedo de que, sin su participaci\u00f3n, algo funcione mal. Algunos, seguramente aquejados del s\u00edndrome de Procusto<\/a>, lo tienen a que todo salga bien. La consecuencia suele ser que, adem\u00e1s de no poder ausentarse, acaban dedicando un tiempo desproporcionado a la supervisi\u00f3n de tareas. Suelen generar, adem\u00e1s, un ambiente de desconfianza entre los miembros de su equipo. Adem\u00e1s, la dificultad para delegar puede derivar en un exceso de presi\u00f3n para el jefe.<\/p>\n

Para aprender a delegar, el primer paso es aprender a formar equipos<\/strong><\/a>. La tarea permanece dentro de este. El jefe es el primer responsable de su buen desarrollo, pero el equipo ha de sentirse implicado.<\/p>\n

En segundo lugar, hay que fortalecer la relaci\u00f3n de confianza<\/strong> entre sus miembros. La confianza no es gratuita, sino que hay que ir construy\u00e9ndola paulatinamente. Hay que saber qu\u00e9 tareas se pueden delegar y qui\u00e9n es la persona adecuada.<\/p>\n

La tercera clave para aprender a delegar es la depuraci\u00f3n de los procesos<\/strong>. Cuando se ha conseguido un proceso estable que funciona, es mucho m\u00e1s sencillo delegar.<\/p>\n

4) El jefe t\u00f3xico que no entiende las necesidades del cliente<\/h2>\n

Cuando hablamos de jefes que est\u00e1n en contacto directo con los clientes, no comprender sus necesidades puede dar al traste con el trabajo de todo el equipo. Se pueden lograr resultados que no satisfacen lo que quieren los clientes<\/strong>, a pesar de que el jefe crea que son buenos.<\/p>\n

Incluso cuando no est\u00e1 en contacto directo con los clientes, pueden surgir problemas. Es posible que traslade una idea equivocada<\/strong> al equipo de lo que reclama al cliente. Tambi\u00e9n puede suceder que transmita a sus superiores una sensaci\u00f3n de que el equipo puede responder de forma distinta a como lo va a hacer.<\/p>\n

La primera soluci\u00f3n pasa por la investigaci\u00f3n de mercados<\/strong>. Adem\u00e1s, hay que traducir los resultados a iniciativas concretas que afecten no solamente al marketing mix<\/em>, sino tambi\u00e9n a los procesos de producci\u00f3n. Para ello es fundamental establecer cauces adecuados de comunicaci\u00f3n entre el departamento comercial y los mandos de la empresa<\/strong>.<\/p>\n

En ese sentido, todo mando debe trabajar al m\u00e1ximo sus capacidades de comunicaci\u00f3n<\/strong>. Muchas veces, dejar de ser un jefe t\u00f3xico pasa por saber escuchar y hacerse entender. Hay que esforzarse por comprender al cliente. Adem\u00e1s, hay que cooperar con el resto de la empresa en la labor de transmitir al cliente<\/a> los mensajes adecuados.<\/p>\n

5) El jefe t\u00f3xico que se siente el \u00fanico posible modelo a seguir<\/h2>\n

Existen jefes que depositan sus esfuerzos en la creaci\u00f3n de un equipo a su imagen y semejanza<\/strong>. Eso se da con cierta frecuencia, por ejemplo, en algunas pymes con fundadores presos de su propio \u00e9xito. No les cabe en la cabeza c\u00f3mo podr\u00eda existir la empresa si se trabajase de otra forma.<\/p>\n

Al final, suele resultar imposible encontrar personas que encajen perfectamente en ese molde preestablecido<\/strong>. La probabilidad de fracaso es muy elevada. El jefe suele acabar muy frustrado y acaba por desmotivar<\/a> a su equipo.<\/p>\n

La soluci\u00f3n pasa por la reflexi\u00f3n y la humildad<\/strong>. Es seguro que las personas del equipo puedan recibir algunas ense\u00f1anzas muy importantes de la experiencia del jefe. Sin embargo, hay que tener cierta flexibilidad y apertura<\/strong> hacia otras formas de desarrollar el trabajo.<\/p>\n

La realidad empresarial nos muestra que no existe un \u00fanico estilo de gesti\u00f3n exitoso<\/strong>. Adem\u00e1s, la empresa moderna se apoya cada vez m\u00e1s en soluciones propias de la inteligencia colectiva<\/strong>.<\/p>\n

6) El jefe t\u00f3xico que no se comunica en el tono adecuado<\/h2>\n

La transmisi\u00f3n de \u00f3rdenes y los requerimientos de informaci\u00f3n <\/strong>son fundamentales en el ejercicio de una jefatura. Expresarse como un ogro o de forma arbitraria, despectiva o excesivamente informal son algunos errores frecuentes.<\/p>\n

La primera medida que debe tomar un jefe para evitar estos problemas es el autocontrol<\/strong>. Se deben evitar las explosiones que generan una imagen negativa. Los subordinados acaban pensando que la presi\u00f3n supera a su jefe y que navegan en un barco a la deriva.<\/p>\n

En segundo lugar, hay que dedicar el tiempo necesario a la reflexi\u00f3n de lo que se va a comunicar<\/strong>. Una queja o una mala noticia mal transmitida puede ser malinterpretada por el destinatario.<\/p>\n

Por otro lado, debe buscarse la m\u00e1xima naturalidad posible en el tono<\/strong>. Pretender aparentar ser m\u00e1s simp\u00e1tico, amable o cercano de lo que se es puede ser un error. De la misma forma, fingir que se es m\u00e1s agresivo o distante puede resultar poco cre\u00edble. Cada uno debe ser muy consciente de su personalidad y adaptarla a las necesidades, pero siempre dentro de lo posible. Forzar nuestra forma de ser m\u00e1s all\u00e1 puede llevarnos a fallos en la comunicaci\u00f3n.<\/p>\n

7) El jefe t\u00f3xico que genera conflictos artificiales<\/h2>\n

En una empresa es normal que surjan peque\u00f1os conflictos <\/strong>y muy sano que se resuelvan. Por desgracia, algunas veces, los conflictos son graves y las soluciones complejas. Sin embargo, hay jefes t\u00f3xicos que se dedican a generarlos artificialmente<\/strong>. Pueden suceder con otros jefes o con los subordinados e, incluso, con personas sin relaci\u00f3n jer\u00e1rquica. Adem\u00e1s, puede enemistar a otras personas, sin participar directamente en el conflicto.<\/p>\n

Para este tipo de jefes el conflicto no surge como una consecuencia indeseada de su actuaci\u00f3n. Todo lo contrario, se esfuerzan por generarlos<\/strong>. Las causas pueden ser variadas. Puede ser un problema de personalidad, pueden ganar algo en conflictos ajenos\u2026<\/p>\n

Normalmente, esta conducta suele ser consciente y voluntaria<\/strong>. Por ello, el propio jefe t\u00f3xico afectado no suele tener el menor inter\u00e9s en dejar de serlo. Sin embargo, s\u00ed son un peligro para la empresa.<\/p>\n

Las soluciones en los casos m\u00e1s abordables deben pasar por establecer un adecuado sistema de incentivos<\/strong>. Si este tipo de jefe t\u00f3xico gana m\u00e1s colaborando<\/a> que sembrando discordia, es posible que acaben cooperando.<\/p>\n

Sin embargo, en los casos m\u00e1s graves<\/strong> puede resultar altamente conveniente plantearse las opciones de despido<\/strong>. No obstante, hay que estar prevenidos porque es posible que siga sembrando discordia desde fuera de la empresa.<\/p>\n

Algunas decisiones sobre la forma en la que se ejerce la jefatura pueden salvar la carrera de un directivo. El primer paso es detectar las se\u00f1ales<\/strong> de que se est\u00e1 desarrollando la labor de una forma perjudicial.<\/p>\n<\/div>\n

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