{"id":6670,"date":"2017-07-28T11:05:52","date_gmt":"2017-07-28T11:05:52","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/burnout-procusto-y-otros-14-sindromes-tipicos-del-mundo-empresarial\/"},"modified":"2026-02-04T19:08:14","modified_gmt":"2026-02-04T18:08:14","slug":"burnout-procusto-y-otros-14-sindromes-tipicos-del-mundo-empresarial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/es-es\/blog\/burnout-procusto-y-otros-14-sindromes-tipicos-del-mundo-empresarial\/","title":{"rendered":"Burnout, Procusto y otros 14 s\u00edndromes t\u00edpicos del mundo empresarial"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tPersonas y Liderazgo<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tBurnout, Procusto y otros 14 s\u00edndromes t\u00edpicos del mundo empresarial\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tGonzalo Garc\u00eda Abad<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n
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La Real Academia Espa\u00f1ola define en su diccionario el t\u00e9rmino “s\u00edndrome” como “conjunto de s\u00edntomas caracter\u00edsticos de una enfermedad”. Los s\u00edndromes empresariales<\/strong> podr\u00edamos entenderlos como un conjunto de disfunciones que amenazan el buen desarrollo del negocio o de las personas implicadas en \u00e9l.<\/p>\n

Aunque la mayor\u00eda no sean s\u00edndromes en el estricto sentido del t\u00e9rmino, sino en uno m\u00e1s metaf\u00f3rico, existe una gran variedad de s\u00edndromes empresariales. En otras entradas ya hemos tenido ocasi\u00f3n de hablar de algunos como el de Stark<\/a>, del pijama,<\/a>del domingo por la noche o el de Calimero<\/a>. Veamos algunos otros.<\/span><\/p>\n

\u00a1Comparte! Descubre los s\u00edndromes m\u00e1s t\u00edpicos en la empresa y c\u00f3mo abordarlos.<\/mark><\/p>\n

S\u00edndrome de burnout<\/em><\/h2>\n

Se caracteriza por la existencia de un trabajador quemado<\/strong>. Puede manifestar depresi\u00f3n o ansiedad, as\u00ed como irritabilidad, p\u00e9rdida de atenci\u00f3n o falta de motivaci\u00f3n<\/a>, entre otras manifestaciones. Las causas pueden ser muchas y a menudo se presentan varias. Entre ellas est\u00e1 el acoso<\/a> laboral, el exceso de presi\u00f3n y responsabilidad, el mal ambiente laboral, la falta de expectativas laborales, un trato degradante de la clientela, herramientas deficientes\u2026<\/p>\n

La lucha contra el s\u00edndrome de burnout<\/em> exige, en primer lugar, una detecci\u00f3n temprana. Cuanto antes se detecte, m\u00e1s sencillo ser\u00e1 abordarlo y menos consecuencias negativas habr\u00e1 que afrontar. Sin embargo, la clave est\u00e1 en la prevenci\u00f3n<\/strong>. La empresa debe buscar siempre la mejor organizaci\u00f3n posible. Hay que luchar contra el mal ambiente laboral<\/a> y en favor de la retenci\u00f3n del personal, la motivaci\u00f3n y reconocimiento de los trabajadores y el establecimiento de un adecuado sistema de incentivos.<\/p>\n

S\u00edndrome de Procusto<\/h2>\n

En este s\u00edndrome, sus v\u00edctimas son los subordinados, pero tambi\u00e9n la empresa. El jefe se esfuerza por tirar por tierra el trabajo de sus subordinados m\u00e1s sobresalientes<\/strong>. Las causas pueden ser variadas: considerarlos una amenaza a su posici\u00f3n, la propia personalidad del jefe, la envidia<\/a>, etc. Las consecuencias son un grave empeoramiento del ambiente laboral y una desviaci\u00f3n de los objetivos. Los empleados tienen que esquivar las malas artes del jefe<\/strong> y \u00e9ste malgasta su tiempo en maltratar a los subordinados m\u00e1s capaces. Adem\u00e1s, puede acabar con la salida de talento<\/a> de la empresa.<\/p>\n

Los Procustos pueden encontrarse en cualquier nivel de la jerarqu\u00eda. Suelen ser complicados de identificar<\/strong>, ya que se especializan en ocultar sus verdaderas intenciones. La prevenci\u00f3n dif\u00edcilmente eliminar\u00e1 completamente el problema, pero es muy probable que lo limite considerablemente. La clave est\u00e1 en establecer los incentivos adecuados<\/strong>. En ellos, el jefe debe ver los suficientes beneficios del resultado sobresaliente de sus subordinados.<\/p>\n

S\u00edndrome de Peter Pan<\/h2>\n

En esta categor\u00eda entran las empresas que no quieren <\/strong>crecer<\/strong>. El crecimiento es un proceso dif\u00edcil, lleno de riesgos y esfuerzos notables. Sin embargo, es clave para incrementar la productividad, competitividad y rentabilidad de las pymes.<\/p>\n

La transformaci\u00f3n digital<\/strong><\/a> debe proveer oportunidades para reducir los costes de los procesos de crecimiento, mejorar las fuentes de financiaci\u00f3n, aumentar el conocimiento de los retos de la expansi\u00f3n y encontrar nuevos p\u00fablicos.<\/p>\n

S\u00edndrome del superh\u00e9roe<\/h2>\n

Algunos emprendedores fracasan porque no quieren o no saben <\/strong>delegar<\/strong><\/a>. No son superh\u00e9roes, no llegan a todo y, sin embargo, quieren tenerlo todo bajo su control. Pierden una oportunidad tanto de favorecer la confianza y cohesi\u00f3n de su equipo como de colaborar con empresas externas que aportar\u00edan conocimiento y experiencia especializados a su proyecto.<\/p>\n

El emprendedor actual, por un lado, debe aprender a delegar tareas concretas<\/strong> en colaboradores determinados. Por otro lado, tiene que depurar al m\u00e1ximo los procesos de la empresa para generar un ambiente de aprovechamiento de la inteligencia colectiva<\/strong>.<\/p>\n

S\u00edndrome de abstinencia de ejecutivos<\/h2>\n

Todos necesitamos un descanso<\/strong>, pero algunos ejecutivos son incapaces de tom\u00e1rselo. Cuando se ven forzados a tomar vacaciones padecen los s\u00edntomas f\u00edsicos y psicol\u00f3gicos<\/strong> propios del s\u00edndrome de abstinencia de las drogas.<\/p>\n

Estos casos pueden requerir la ayuda de profesionales sanitarios<\/strong> especializados. Particularmente, ser\u00e1 ese el caso cuando los per\u00edodos en los que el ejecutivo se ve forzado a descansar le originan una especial angustia.<\/p>\n

S\u00edndrome del fundador<\/h2>\n

En este s\u00edndrome empresarial todo pasa y se vincula al fundador<\/strong>. El fundador es una referencia inevitable en la mayor\u00eda de las pymes, e incluso en algunas grandes empresas. Sin embargo, una de las pruebas del \u00e9xito es que la empresa sea capaz de sobrevivir a su fundador. Adem\u00e1s, durante su etapa activa, es muy sano que su liderazgo<\/a> se vea reforzado con el de otras personas.<\/p>\n

Todo emprendedor debe comprender que la empresa es una labor colectiva. El fundador tiene un protagonismo importante, pero debe rodearse de buenos colaboradores<\/strong>. En ese sentido, deben demostrar aptitud para desarrollar sus labores, pero tambi\u00e9n para encajar como equipo<\/a>.<\/p>\n

S\u00edndrome del impostor<\/h2>\n

El s\u00edndrome del impostor<\/strong> es un problema psicol\u00f3gico. Algunos empresarios de \u00e9xito no se creen merecedores de su propio \u00e9xito<\/strong>. Tienden a subestimarse y a no comprender las razones por las que haya gente a la que les interesa su trabajo.<\/p>\n

Para prevenir sus peores efectos en la empresa, hay que evitar al m\u00e1ximo que los empleados descarten buenas opciones. Necesitan un ambiente que conduzca a que crean en sus posibilidades<\/strong>.<\/p>\n

Efecto Dunning-Kruger<\/h2>\n

Hay personas que son incapaces de comprender su <\/strong>incompetencia<\/strong>. Se creen por encima de su nivel. Su desempe\u00f1o es pobre, pero ellos no son conscientes. Si existe alg\u00fan problema, encontrar\u00e1n una buena explicaci\u00f3n que nunca pasar\u00e1 por su mala actuaci\u00f3n.<\/p>\n

La productividad que a\u00f1ade un trabajador concreto a la empresa es normalmente desconocida. No sabemos qu\u00e9 parte de sus \u00e9xitos o fracasos dependen del apoyo o freno de los dem\u00e1s y de su entorno. Lo que s\u00ed se puede es incitar a los trabajadores a que realicen procesos de autocr\u00edtica constructiva<\/strong>.<\/p>\n

S\u00edndrome de Hamlet<\/h2>\n

Directivos que viven en un estado de duda<\/strong> permanente que limita sus decisiones. Normalmente, suelen tener aptitudes para el control y la explicaci\u00f3n de los fallos. Sin embargo, suelen fracasar a la hora de tomar decisiones<\/strong><\/a> urgentes<\/strong> o, simplemente, trascendentes. Pierden la visi\u00f3n de que no solamente importa tomar la mejor decisi\u00f3n, sino tambi\u00e9n hacerlo en el momento adecuado.<\/p>\n

Es habitual que, para aprovechar su val\u00eda, estos directivos terminen fuera de la l\u00ednea jer\u00e1rquica<\/strong>. Pueden, por ejemplo, participar en departamentos de asesoramiento, an\u00e1lisis y consulta. Sin embargo, pueden tardar mucho en dar \u00f3rdenes o en remitir reportes sensibles para la actividad de la empresa.<\/p>\n

S\u00edndrome de la persona alfa<\/h2>\n

Son personas que persiguen permanentemente el <\/strong>liderazgo<\/strong><\/a> y el logro<\/strong>. Tiene much\u00edsimos aspectos positivos. Se convierte en una amenaza cuando el estilo de liderazgo pasa a ser cruel, desp\u00f3tico, agresivo, no valora las consecuencias de sus actos, etc.<\/p>\n

Es muy importante vigilar la proporcionalidad entre los objetivos y los medios<\/strong>. Se deben marcar ciertos l\u00edmites. Hay que valorar los costes y riesgos de este tipo de conductas.<\/p>\n

S\u00edndrome del c\u00f3digo de Hammurabi<\/h2>\n

Se caracteriza por el establecimiento de complej\u00edsimos conjuntos de normas internas<\/strong> que obstaculizan la comunicaci\u00f3n en el seno de la empresa. Genera un sinf\u00edn de tr\u00e1mites, comprobaciones, reportes est\u00e9riles, permisos innecesarios\u2026<\/p>\n

La soluci\u00f3n pasa por una cierta flexibilidad. Hay que valorar peri\u00f3dicamente la idoneidad de los procedimientos establecidos. Si generan cuellos de botella<\/strong>, debe pensarse en cambiarlos. En muchas ocasiones, puede ser recomendable no dise\u00f1ar un procedimiento alternativo, sino dejar que las formas sean espont\u00e1neas.<\/p>\n

S\u00edndrome de Estocolmo empresarial<\/h2>\n

En este caso existe un trabajador con un empleo que lo perjudica, pero al que se siente emocionalmente vinculado<\/strong>. Busca toda clase de excusas para no abandonarlo. Por ejemplo, se puede producir en casos de explotaci\u00f3n o acoso laboral.<\/p>\n

Las personas de su entorno deben intentar ponerse en su lugar. La persona afectada necesita abrir un proceso de reflexi\u00f3n<\/strong> y toma de conciencia de los costes de permanencia en ese trabajo.<\/p>\n

S\u00edndrome de la plena actividad<\/h2>\n

Se produce en empresas en las que siempre hay que estar “haciendo” algo, por muy artificial o inventada que sea la actividad<\/strong>. No es que se luche contra la pereza, sino que minusvalora el tiempo que se dedica a la reflexi\u00f3n y la planificaci\u00f3n. No hay tiempo para la estrategia ni el largo plazo, ya que el momento actual ataread\u00edsimo manda sobre una ma\u00f1ana que todav\u00eda no ha llegado.<\/p>\n

En estos casos, se debe hacer un esfuerzo en materia de planificaci\u00f3n y control<\/strong>. Esa sensaci\u00f3n de agobio es se\u00f1al de que los recursos no est\u00e1n bien empleados. Se malgastan energ\u00edas en tareas est\u00e9riles. Hay que detectar labores que s\u00ed merecen la pena y realizar una nueva asignaci\u00f3n del tiempo<\/strong>.<\/p>\n

Principio de Peter<\/h2>\n

Los empleados van ascendiendo en la empresa a medida que van demostrando su competencia. Sin embargo, cuando llegan al punto de incompetencia,<\/strong>dejan de ascender<\/strong><\/a>. En ese puesto pueden permanecer durante mucho tiempo y obstaculizar el buen desarrollo de la empresa.<\/p>\n

Degradar o despedir al incompetente deber\u00eda ser el \u00faltimo recurso<\/strong>. Puede plantearse un cambio de puesto<\/a> sin p\u00e9rdida de categor\u00eda. En todo caso, debe intentarse mejorar la competencia. Eso se puede lograr reconfigurando sus atribuciones, realizando acciones de formaci\u00f3n, fortaleciendo la labor de conjunto del equipo, dotando de mejores medios materiales el puesto de trabajo, etc.<\/p>\n

S\u00edndrome oficina enferma<\/h2>\n

A diferencia de algunos otros s\u00edndromes empresariales, en este caso, existe una influencia directa en la salud de los trabajadores<\/strong>. Se produce en edificios mal ventilados, sin adecuada iluminaci\u00f3n, con mucho ruido, inc\u00f3modos\u2026 Puede afectar a la vista, la audici\u00f3n, el aparato locomotor, el estado an\u00edmico, etc.<\/p>\n

Por un lado, hay que vigilar la salud<\/strong> de los trabajadores y controlar los riesgos laborales. Por otro, hay que meditar si el local es el adecuado<\/strong>, si se necesita una mudanza o una reforma.<\/p>\n

S\u00edndrome del no inventado aqu\u00ed<\/h2>\n

Este s\u00edndrome empresarial se caracteriza por el rechazo frontal a conocimientos, productos y soluciones ajenas<\/strong>. Las empresas afectadas tienden a elaborar complejas alternativas. Frecuentemente, los costes son exagerados y sus proyectos no enganchan bien con el entorno. No aplican soluciones que los clientes entienden como universales y no son capaces de abrir camino a una opci\u00f3n mejor.<\/p>\n

El conocimiento del entorno exterior<\/strong> es un requerimiento para todo emprendedor. Siempre debe ponerse en contacto con la realidad de la empresa. Hay que detectar cu\u00e1ndo las soluciones externas son una amenaza a la creatividad<\/a> y el buen desarrollo de los procesos. Sin embargo, paralelamente, hay que saber reconocer las fortalezas del trabajo de los dem\u00e1s y recoger sus frutos cuando es debido.<\/p>\n

Losllamados s\u00edndromes empresariales plasman, en su mayor\u00eda, las deficiencias<\/strong> de la gesti\u00f3n moderna. Suponen un reto a resolver<\/strong> en el necesario proceso de mejora.<\/p>\n<\/div>\n

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