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Trois leçons pour les CFO après la transformation numérique chez Rolls-Royce

16 janvier 2019

L’entreprise britannique Rolls-Royce est souvent considérée comme un constructeur automobile de voitures de luxe. C’est une évidence, mais elle est bien davantage ! En effet, c’est une entreprise d’ingénierie qui développe également des produits tels que des moteurs à turbine à gaz pour l’aéronautique et des moteurs diesel et au gaz pour les trains, les camions et les centrales électriques.

En 2018, Declan Guerin, CFO de Rolls-Royce, a exposé le plan de restructuration de l’entreprise lors de la conférence CFO Rising à Londres. Il a, entre autres, déclaré : « Notre entreprise a aujourd’hui plus de cent ans. Nous disposons d’un parc d’équipements de haut niveau et de la technologie dernier cri pour les moteurs à réaction des avions. Ces équipements assurent une fiabilité optimale et l’absence de panne. Nous disposons de collaborateurs exceptionnels. Le problème réside dans le fait que nous n’en tirons pas de profit. Depuis de nombreuses années, notre flux de trésorerie est trop bas et cette situation ne peut pas durer à l’avenir. »

Restructuration de Rolls-Royce

Rolls-Royce a connu plusieurs restructurations avant même l’arrivée de Declan Guerin. L’accent a principalement été mis sur l’aspect financier et la réduction des coûts de main-d’œuvre. Cependant, la culture d’entreprise et la structure organisationnelle ont également dû être prises en compte.

« Cette fois, nous avons évalué en profondeur tant l’aspect financier que la structure organisationnelle de notre entreprise », précise Declan Guerin. « Cette dernière partie de la transformation était particulièrement délicate, mais décisive pour notre croissance. »

Dans cet article, Declan Guerin donne trois astuces aux CFO pour pouvoir imposer une transformation numérique au sein d’une entreprise.

1. Leadership buy-in ou l’adhésion des dirigeants

Une restructuration organisationnelle réussie nécessite également l’appui des seniors de l’entreprise. De cette manière, le CEO et l’équipe de direction sont sur la même longueur d’onde. C’est l’unique façon de concrétiser les changements souhaités.

Il s’agit évidemment d’un défi. Lorsque vous proposez de changer quelque chose, vous devez également tenir compte de l’effet de ce changement sur ce qui tourne bien dans l’entreprise et sur les attentes des collaborateurs. Declan Guerin estime que, par le passé, les projets de Rolls-Royce visant à introduire des changements étaient trop timorés. Si cette tâche lui incombait, il proposerait une restructuration en profondeur.

« Lorsque j’en ai discuté avec l’équipe de direction, beaucoup m’ont dit qu’il ne fallait pas appeler ces changements restructuration », poursuit Declan Guerin. « J’ai trouvé, au contraire, qu’il était nécessaire de souligner qu’il s’agissait d’une restructuration majeure. Les gens devaient comprendre qu’un changement de mentalité était nécessaire. Il s’agit d’une révolution plutôt que d’une évolution. »

2. Réfléchir à un virage numérique

Les entreprises d’une certaine taille ne disposent pas en interne de tous les éléments nécessaires pour réussir leur restructuration organisationnelle. En d’autres termes, un solide écosystème de partenaires potentiels peut être la clé de la réussite. En effet, ils peuvent aider une entreprise à prendre des décisions stratégiques relatives à la technologie utilisée et à l’éventuelle transition vers le cloud.

Il est également question d’une gestion efficace du capital. Il est tout simplement impossible pour les entreprises d’investir de l’argent dans chaque nouvelle idée. Il revient à l’équipe financière de décider dans quel projet il convient d’investir ou non.

À cet égard, Declan Guerin précise qu’il convient de répondre à plusieurs questions avant d’investir de l’argent dans une nouvelle technologie. « Que va-t-elle apporter ? Va-t-elle permettre de franchir une étape dans notre transformation numérique ? S’inscrit-elle dans notre stratégie à long terme ? »

Chez Rolls-Royce, lors de la restructuration, il était aussi question du rythme de l’introduction de ces changements. « Il est évidemment question de rapidité, mais également d’adaptations rapides, le cas échéant. Chez Rolls-Royce, des réorganisations et des changements ont eu lieu chaque année, mais dans le respect des objectifs liés au chiffre d’affaires », précise Declan Guerin. « Et ça marchait plutôt bien. Tout l’art consiste à laisser les collaborateurs participer au changement et à les laisser eux-mêmes le mettre en œuvre. L’engagement et la participation de chaque collaborateur sont décisifs dans ce processus. »

3. Équilibre entre les besoins à long et à court terme

Pour Rolls-Royce, il est très difficile d’estimer les avantages d’une restructuration organisationnelle à l’aune de la valeur générée par ses produits. Un moteur à réaction Rolls-Royce, par exemple, a un cycle de vie de sept à dix ans. Tout commence par le développement d’un concept de produit, suivi de la recherche, du développement, de la production, de la transformation et de la livraison. Ce n’est qu’alors que le moteur peut être utilisé efficacement dans un avion.

Declan Guerin attire l’attention des entreprises qui font face à un cycle de vie du produit comparable. « Lorsque vous entreprenez des changements, il se peut que vous n’en ressentiez les effets positifs que sept ans plus tard. Pas évident à concilier avec les marchés qui exigent chaque année des flux de trésorerie plus élevés. »

Changer les habitudes ancrées dans l’entreprise depuis de longues années, voire des décennies, constitue un autre défi. Les collaborateurs sont l’élément essentiel à la réussite d’une transformation numérique. Il est donc primordial d’utiliser au mieux les talents présents.

« Un des plus grands avantages de Rolls-Royce, c’est que le QI de nos collaborateurs est très élevé. Nous fabriquons également des moteurs à réaction et des sous-marins nucléaires », ajoute Declan Guerin. « Leur problème réside dans un excès d’analyse et d’optimisation de chaque processus. Nous avons besoin d’un peu plus de flexibilité et de sens des affaires, d’une capacité à nous adapter à court terme tout en veillant à une bonne ingénierie. Chez Rolls-Royce, des collaborateurs ont endossé des responsabilités de direction sans avoir acquis ou développé de telles compétences. Nous attendions qu’ils travaillent différemment, mais force est de constater que 20 ans de formation en ingénierie ne les avaient pas nécessairement préparés à ce changement. »

Dans le cadre de la restructuration organisationnelle, Rolls-Royce souhaite élever le niveau de ses collaborateurs, renforcer leur confiance dans leur façon de travailler et encourager une nouvelle façon de travailler qui s’articule autour de la flexibilité, de la collaboration et de la simplicité.


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