{"id":729,"date":"2020-08-19T15:19:05","date_gmt":"2020-08-19T13:19:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/fr-be\/blog\/?p=729"},"modified":"2026-05-15T15:05:30","modified_gmt":"2026-05-15T13:05:30","slug":"remote-manager-un-modele-de-leadership-en-emergence","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/fr-be\/blog\/remote-manager-un-modele-de-leadership-en-emergence\/","title":{"rendered":"Remote manager : un mod\u00e8le de leadership en \u00e9mergence"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tDigitalisation & Tendances<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tRemote manager : un mod\u00e8le de leadership en \u00e9mergence\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"Mieke\t\t\t\tMieke Delvoye<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n

Le confinement a vu se multiplier les listes et les comparatifs d’outils d\u00e9sormais indispensables \u00e0 l’organisation du travail \u00e0 distance. Plateformes de vid\u00e9oconf\u00e9rences et de webinaires ; services de synchronisation d’agendas et de planification collaborative ; outils de cr\u00e9ativit\u00e9 et de publication collective\u2026 Collaborateurs et managers s’en sont empar\u00e9s avec des fortunes diverses. Pour certaines entreprises, il ne s’est agi que de pousser un cran plus loin le curseur d’une transformation digitale d\u00e9j\u00e0 bien int\u00e9gr\u00e9e. Pour d’autres, ce fut un saut dans l’inconnu. Tous peuvent aujourd’hui attester d’une exp\u00e9rience approfondie du travail \u00e0 distance, et d’une connaissance, de premi\u00e8re main, des atouts et limites d’un large \u00e9ventail d’outils<\/p>\n\n\n\n

Le remote working, bien plus qu’une question d’outils<\/h2>\n\n\n\n

Sauf que le \u00ab\u00a0remote working\u00a0\u00bb n’est pas une question d’outils. Ce n’est pas un gadget. C’est en r\u00e9alit\u00e9, et d’autant plus que les entreprises envisagent de recourir davantage au t\u00e9l\u00e9travail, un mode de production. Et en tant que tel, il doit mobiliser managers et directions des ressources humaines, au risque, dans le cas contraire, d’affaiblir l’engagement des \u00e9quipes et, avec lui, la performance.<\/p>\n\n\n\n

En pratique, cela implique d’abord d’int\u00e9grer le fait qu’\u00e0 distance, managers et collaborateurs perdent le contexte de travail. Circuler d’un bureau \u00e0 l’autre, \u00e9changer au hasard d’un couloir ou d’une fontaine \u00e0 eau, prolonger une conversation initi\u00e9e \u00e0 deux avec un autre coll\u00e8gue \u00e0 proximit\u00e9… Autant d’opportunit\u00e9s de prendre le pouls de l’activit\u00e9 de chacun, d’identifier difficult\u00e9s et enthousiasmes, de faire \u00e9merger des enjeux latents mal exprim\u00e9s dans les moments d’expression formels. Mais autant d’opportunit\u00e9s perdues. Sans contexte, \u00e9tablir la confiance devient plus difficile. Le risque de ne pas voir venir une difficult\u00e9 et de ne pouvoir aider un collaborateur s’accentue, de m\u00eame que celui que certains, isol\u00e9s derri\u00e8re leur \u00e9cran, entrent dans une strat\u00e9gie d’\u00e9vitement ou de repli.<\/p>\n\n\n\n

Du manager qui commande et contr\u00f4le au manager qui accompagne<\/h2>\n\n\n\n

Que faire ? La mauvaise r\u00e9ponse est d’intensifier les instances de contr\u00f4le : multiplier les demandes de reporting, imposer un rythme \u00e9lev\u00e9 de vid\u00e9oconf\u00e9rences, voire d\u00e9ployer des \u00ab\u00a0mouchards\u00a0\u00bb pour mesurer \u00e0 distance l’activit\u00e9 en ligne des salari\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Ce type de r\u00e9ponses n’envisagent que le \u00ab\u00a0quoi\u00a0\u00bb et le \u00ab\u00a0quand\u00a0\u00bb du travail \u00e0 distance, quand c’est le \u00ab\u00a0comment\u00a0\u00bb qui devrait \u00eatre vis\u00e9 en priorit\u00e9. \u00c0 distance, les meilleurs managers sont ceux qui s’int\u00e9ressent autant aux conditions de travail qu’\u00e0 l’assiduit\u00e9 et au respect des d\u00e9lais. Comment le collaborateur acc\u00e8de-t-il \u00e0 l’information qui lui est n\u00e9cessaire ? Comment peut-il solliciter et obtenir de l’aide quand il en a besoin ? Comment peut-il faire part de ses propositions \u00e0 l’\u00e9quipe ?<\/p>\n\n\n\n

En clair : le \u00ab\u00a0remote manager\u00a0\u00bb sera d’autant plus pertinent qu’il abandonnera les habitudes du \u00ab\u00a0command and control\u00a0\u00bb au profit de celles du coaching.<\/p>\n\n\n\n

Le full remote n’est pas pour demain<\/h2>\n\n\n\n

Reste qu’aucun \u00ab\u00a0remote management\u00a0\u00bb, aussi \u00e9clair\u00e9 soit-il, ne semble devoir abolir le travail en \u00ab\u00a0pr\u00e9sentiel\u00a0\u00bb. M\u00eame Facebook, y compris en se projetant 10 ans dans le futur, ne l’envisage pas. Interview\u00e9 par The Verge<\/a>, Mark Zuckerberg n’imagine pas le t\u00e9l\u00e9travail prendre plus de 50%.<\/p>\n\n\n

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