{"id":1079,"date":"2021-03-15T18:31:23","date_gmt":"2021-03-16T01:31:23","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ca\/blog\/?p=1079"},"modified":"2025-12-03T06:36:45","modified_gmt":"2025-12-03T14:36:45","slug":"manager-en-2021-mieux-apprehender-incertitude","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ca\/blog\/manager-en-2021-mieux-apprehender-incertitude\/","title":{"rendered":"Manager en 2021, ou mieux appr\u00e9hender l\u2019incertitude"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tObtention de financement<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tManager en 2021, ou mieux appr\u00e9hender l\u2019incertitude\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tMarie-Claude Chazot<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n

Les cl\u00e9s pour manager en 2021, apr\u00e8s le t\u00e9l\u00e9travail g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9<\/h2>\n\n\n\n

En 2020, il est peu de dire que les transformations du monde du travail ont \u00e9t\u00e9 aussi in\u00e9dites que rapides.
\nCes changements, nous les imaginions temporaires, \u00e9ph\u00e9m\u00e8res. Or, ils s\u2019inscrivent d\u00e9sormais dans la dur\u00e9e, alors que de nombreuses incertitudes se profilent pour l\u2019ann\u00e9e \u00e0 venir, notamment concernant les bonnes pratiques pour manager en 2021. Quelle entreprise, aujourd\u2019hui, pourrait avancer avec certitude une date de retour d\u00e9finitive et totale dans ses locaux ? Ces locaux seront-ils, enfin, s\u00e9curis\u00e9s ? Le masque restera-t-il une obligation du quotidien ? Comment r\u00e9inventer les interactions entre collaborateurs et att\u00e9nuer les nouveaux silos de communication induits par la distance ? Il devient m\u00eame l\u00e9gitime de se demander si l\u2019expression de \u201ctravail de bureau\u201d gardera du sens dans le mod\u00e8le hybride, pr\u00e9sentiel et distanciel, qui se profile.<\/p>\n\n\n\n

Pour appr\u00e9hender ces incertitudes au mieux, il est n\u00e9cessaire de tirer les enseignements les plus fins de ces 9 derniers mois \u2013 et la p\u00e9riode de fin d\u2019ann\u00e9e est propice \u00e0 ce genre de bilan. Nous ne pouvons bien entendu nous contenter du constat : nous devons r\u00e9viser en profondeur certains de nos postulats RH et passer d\u2019un mode passif de gestion crise \u00e0 une d\u00e9marche active de changement. C\u2019est la cl\u00e9 pour mieux engager ses collaborateurs et cr\u00e9er des organisations plus souveraines et tol\u00e9rantes.<\/p>\n\n\n\n

En quelques mots : accepter un changement de paradigme aussi bien dans la ma\u00eetrise des outils de management digitaux que dans le d\u00e9veloppement d\u2019un management plus inclusif et plus modulaire. Cette mont\u00e9e en comp\u00e9tences n\u00e9cessaire est d\u2019ailleurs la priorit\u00e9 num\u00e9ro un des deux-tiers des DRH interrog\u00e9s par Gartner<\/a> sur les priorit\u00e9s des Ressources Humaines pour 2021 !<\/p>\n\n\n\n

Mieux appr\u00e9hender la diversit\u00e9 des situations individuelles<\/h2>\n\n\n\n

Commen\u00e7ons par les constats. J\u2019ai d\u00e9j\u00e0 analys\u00e9 l\u2019impact du t\u00e9l\u00e9travail sur l\u2019organisation collective, en insistant notamment sur la n\u00e9cessaire bienveillance manag\u00e9riale et l\u2019importance de cr\u00e9er de nouveaux liens, autant que possible.<\/p>\n\n\n\n

Je remarque aujourd\u2019hui que le travail \u00e0 distance soul\u00e8ve de nouveaux enjeux individuels, de nouveaux d\u00e9fis en mati\u00e8re de diversit\u00e9 et d\u2019in\u00e9galit\u00e9s face au travail. L\u2019in\u00e9galit\u00e9 face au num\u00e9rique en premier lieu, qu\u2019elle recouvre des acc\u00e8s au r\u00e9seau parfois difficiles pour les uns ou de l\u2019illectronisme pour d\u2019autres. Si elle peut \u00eatre vite r\u00e9solue gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019intervention d\u2019un coll\u00e8gue, la prise en main difficile d\u2019un outil se r\u00e9v\u00e8le parfois un v\u00e9ritable calvaire \u00e0 distance : nous ne pouvons accepter une forme de \u201cplacardisation num\u00e9rique\u201d de ceux d\u2019entre nous qui seraient les moins outill\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Autre facteur de diversit\u00e9 : la situation personnelle ou familiale. Cela se mat\u00e9rialise par exemple par la possibilit\u00e9, ou non, d\u2019am\u00e9nager un r\u00e9el espace de travail \u00e0 domicile. Il n\u2019est pas acceptable qu\u2019un collaborateur soit oblig\u00e9 de s\u2019enfermer dans sa voiture pour travailler ! De la m\u00eame mani\u00e8re, il faut tenir compte de l\u2019\u00e9quilibre entre vie priv\u00e9e et vie professionnelle, de la gestion des enfants, qui d\u00e9pend de chaque foyer\u2026Enfin, pour bien appr\u00e9hender la diversit\u00e9 des situations personnelles dans le travail \u00e0 distance, nous ne pouvons faire l\u2019impasse sur l\u2019\u00e2ge, le genre et le handicap. Le sentiment d\u2019isolement, la perte d\u2019habitudes et des rep\u00e8res ou encore la fatigue professionnelle n\u00e9e des longues sessions sur Teams se g\u00e8re tr\u00e8s diff\u00e9remment \u00e0 25 ans ou \u00e0 50 ans, et d\u2019autant moins ais\u00e9ment si votre situation personnelle requiert des s\u00e9ances de pause ou de lire sur les l\u00e8vres par exemple\u2026<\/p>\n\n\n\n

Formaliser l\u2019informel, pour mieux personnaliser le management<\/h2>\n\n\n\n

Ces probl\u00e9matiques, d\u00e9j\u00e0 aigu\u00ebs et devenues encore plus centrales aujourd\u2019hui, nous obligent \u00e0 personnaliser toujours plus notre approche manag\u00e9riale.
\nPlus g\u00e9n\u00e9ralement, le contexte induit un bouleversement de nos habitudes, une formalisation de tout l\u2019informel li\u00e9 \u00e0 l\u2019environnement physique d\u2019un bureau. C\u2019est toute la m\u00e9canique discr\u00e8te, parfois invisible, des interactions humaines, de la machine \u00e0 caf\u00e9 aux croisements dans un couloir qui doivent \u00eatre quasiment institutionnalis\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Les managers, par exemple, comblent d\u00e9sormais la perte de la remont\u00e9e des signaux faibles donn\u00e9s par les collaborateurs (humeur, langage non verbal\u2026) qui faisaient leur quotidien. Il faut donc poser les bonnes questions, oser sortir du cadre du travail lors de r\u00e9unions distancielles, oser la m\u00eame l\u00e9g\u00e8ret\u00e9, pour pr\u00e9venir fatigue professionnelle et burnout.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9inventer un leadership de la confiance<\/h2>\n\n\n\n

S\u2019il faut r\u00e9inventer ce leadership, et en cette fin d\u2019ann\u00e9e si particuli\u00e8re, je ne peux m\u2019emp\u00eacher de penser \u00e0 Jacinda Ardern. Inconnue il y a quelques mois, la Premier Ministre n\u00e9o-z\u00e9landaise a \u00e9t\u00e9 l\u2019une des r\u00e9v\u00e9lations politiques de l\u2019ann\u00e9e, elle qui a r\u00e9ussi \u00e0 contenir avec talent la crise du Covid-19 dans son pays. Son approche du leadership est fond\u00e9e sur l\u2019honn\u00eatet\u00e9, sur une position \u00e0 hauteur d\u2019homme et de femme, sur le pragmatisme calme et sur des attentions personnalis\u00e9es pour ses concitoyens les plus touch\u00e9s : elle \u00e9tablit ainsi une relation de confiance qui rend bien plus facile la gestion de l\u2019incertitude et permet de construire sur l\u2019avenir. La voie qu\u2019elle emprunte est une inspiration pour tous.<\/p>\n\n\n\n

Redonner du sens pour mieux engager les collaborateurs<\/h2>\n\n\n\n

Au sortir d\u2019une p\u00e9riode qui a pu \u00eatre traumatisante pour certains, il faudra \u00eatre particuli\u00e8rement vigilant sur l\u2019engagement des collaborateurs \u2013 et ne pas se contenter d\u2019une approche d\u00e9fensive st\u00e9rile en agitant la peur d\u2019un march\u00e9 du travail satur\u00e9 par la crise. Les neuf derniers mois, les collaborateurs ont pu avoir l\u2019occasion de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 leurs valeurs, \u00e0 leurs besoins.
\nIls ont pu r\u00e9\u00e9valuer ce qui \u00e9tait attrayant pour eux au travail. Pour les maintenir engag\u00e9s, une organisation aura pour enjeu non seulement d\u2019\u00eatre cr\u00e9ative sur les th\u00e8mes de l\u2019\u00e9quilibre vie professionnelle et vie personnelle, mais \u00e9galement de proposer des projets qui donnent du sens au quotidien. Cela peut se traduire dans l\u2019entreprise par des possibilit\u00e9s accrues de b\u00e9n\u00e9volat ou d\u2019accompagnement des autres au sens large.<\/p>\n\n\n\n

Mat\u00e9rialiser la bienveillance dans les organisations<\/h2>\n\n\n\n

J\u2019ai d\u00e9j\u00e0 eu l\u2019occasion de rappeler \u00e0 quel point l\u2019\u00e9coute et l\u2019empathie \u00e9taient n\u00e9cessaires pour les managers. Mais cette n\u00e9cessaire bienveillance doit trouver un \u00e9cho encore plus large dans les organisations, pour d\u00e9passer les tentations individualistes, faire diminuer le stress de chacun et assurer le bien-\u00eatre de tous.
\nVoil\u00e0 pourquoi nous lan\u00e7ons chez Sage le programme \u201cBienveillance\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Nous proposons \u00e0 des collaborateurs de devenir \u201crelayeurs\u201d : sur la base du volontariat et du b\u00e9n\u00e9volat, ces \u201crelayeurs\u201d offrent \u00e0 leurs coll\u00e8gues leur \u00e9coute et leur regard attentif, avec un v\u00e9ritable engagement de confidentialit\u00e9. Si l\u2019isolement, les pressions personnelles ou professionnelles ou encore le poids du t\u00e9l\u00e9travail se font trop aigus, les salari\u00e9s peuvent ainsi confier leurs difficult\u00e9s dans un cadre s\u00e9curis\u00e9. Outre une oreille bienveillante, le relayeur peut ensuite aiguiller son coll\u00e8gue vers la personne ou l\u2019outil le mieux adapt\u00e9 (psychologue, m\u00e9decine du travail, repr\u00e9sentant du personnel\u2026) pour surmonter cette mauvaise passe. Ainsi, le \u201crelayeur\u201d aide son coll\u00e8gue \u00e0 mieux formuler son probl\u00e8me, puis \u00e0 trouver les moyens de le r\u00e9soudre.<\/p>\n\n\n\n

Ce cadre innovant, qui a fait ses preuves sous des formes proches dans d\u2019autres organisations \u2013 je pense notamment aux \u201cBienveilleurs\u201d de Bouygues \u2013 nous permet de proposer un chemin pour sortir collectivement plus forts des \u00e9preuves in\u00e9dites que nous avons travers\u00e9es en 2020. Nous cr\u00e9ons ainsi de nouvelles bases de la confiance pour faire de 2021 l\u2019ann\u00e9e du rebond.<\/p>\n\n\n\n

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