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Comment une entreprise devient agile

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Sage rend agile

Avec une méthode de travail agile, les entreprises gagnent en efficacité et en flexibilité, et sont de cette manière en état de réagir plus rapidement aux conditions changeantes du marché. Voici ce qu’agilité signifie et quelles expériences Sage en tire.

Chez Sage Suisse, quatre équipes de développeurs de logiciels travaillent depuis quatre ans suivant le principe de l’agilité. « À l’âge de la numérisation, les exigences du marché changent très rapidement. Afin de pouvoir réagir rapidement à celles-ci, nous avons introduit une structure cadre Scrum », déclare Oliver Hösli, Software Engineering Manager chez Sage. « En l’espace de courts sprints de deux semaines, les équipe se concentrent de manière conséquente et auto-organisée sur les tâches définies au préalable. » Elles travaillent de manière itérative, transparente et relativement autonome par rapport aux structures dans d’autres entreprises.

Agile signifie : concentré, transparent, itératif

Les avantages de la méthode agile par rapport au développement de logiciels classique commencent à s’affirmer dans de nombreuses entreprises. À travers des cycles de développement plus courts, les résultats sont plus rapidement disponibles, et la qualité des produits peut être augmentée et adaptée de manière rapide et flexible en fonction des souhaits du client. Dans le cas idéal, la capacité d’adaptation de l’équipe et du produit est optimisée par un processus itératif et la communication intensifiée. En point de mire figure toujours la question de savoir si le meilleur possible est accompli. C’est la raison pour laquelle le Backlog du produit a clairement la priorité, afin de coller à tout moment aux exigences du logiciel à développer. Ceci crée l’assurance que le travail en cours s’applique toujours aux tâches les plus importantes.

Employer la structure cadre Scrum signifie nouvellement définir les rôles de chaque membre de l’équipe, fixer de manière exacte les priorités pour ces tâches et s’en tenir de manière conséquente aux cycles sprint de deux semaines. « Nous employons bien la méthode Scrum pour nos équipes de développeurs, mais ne sommes pas bloqués sur celle-ci. Nous y ajoutons d’autres élements », déclare Oliver Hösli. « Nous nous sommes par exemple inspirés de Spotify en introduisant les Guildes. Celles-ci sont composées de collaborateurs se formant dans un domaine particulier ou acquérant des savoir-faire, et transmettant par la suite ces connaissances à leurs équipes. »

Scrum et la communication dans l’entreprise

Normalement, les équipes agiles peuvent travailler à leurs projets sans être perturbées. Afin de pouvoir fonctionner avec les autres équipes et départements au sein de l’entreprise, certains processus ont cependant été modifiés : « Il existe chez nous ce que nous appelons l’heure de permanence au cours de laquelle les membres des équipes sont chaque jour disponibles de 13h à 13h45, et pendant laquelle un échange peut avoir lieu. Des collaborateurs du support peuvent par exemple discuter des problèmes actuels », explique Hösli. De cette manière, les problèmes survenant chez les clients peuvent être traités au cours des sprints.

En principe cependant, nous travaillons suivant Scrum, ce qui signifie que les éléments et le déroulement suivants sont strictement respectés :

  • Planning et Refinement (environ 4 heures par sprint de deux semaines) : au début d’un sprint, l’on discute ce qui sera abordé dans le sprint suivant et les priorités sont établies. Il s’agit normalement du Product Owner qui fixe les priorités et le but du sprint, qui seront discutés dans les équipes.
  • Daily Scrum (15 minutes) : les membres des équipes procèdent chaque matin à un échange au sujet des tâches qui les attendent. Les questions centrales sont : « De quoi ai-je besoin pour mener à terme mon travail d’aujourd’hui ? » et « De quelle manière puis-je assister mes collègues dans le travail qui les attend aujourd’hui ? »
  • Review (après le sprint de deux semaines, 1,5 heures) : les produit y est présenté ou montré au client. Il en résulte des informations pour d’ultérieurs sprints. L’aspect de loin le plus important est ici le feedback du client. Le client ainsi que les ayant-part y ont la possibilité d’influencer notablement le résultat.
  • Rétrospective (environ 1,5 heures) : Entretien sur la manière de laquelle le sprint s’est déroulé, ce qui peut être mieux fait et où il y a eu des problèmes. Ces points isolés sont ensuite mis en application dans le sprint suivant, avec pour but une amélioration constante.
  • 1 jour de changement de sprint (Review, Planning, Rétrospective).

Extension de l’agilité chez Sage

Outre les quatre équipes de développeurs, il existe depuis peu chez Sage d’autres équipes travaillant suivant la méthode agile. Les « Product Teams » s’organisent également suivant Scrum. Ces équipes sont composées de tous les ayant-part importants tels que le Product Manager, le Product Owner, le Support, la vente, le markéting et le Professional Service. Le but est de s’interroger par cycles réguliers sur la feuille de route des produits et de les modifier au besoin. « Il n’est cependant pas indispensable que Scrum soit introduit partout dans l’entreprise », déclare Hösli. « Cela ne fait peut-être pas sens dans tous les départements, où d’autres méthodes telles que Kanpan peuvent être mieux adaptées. Les valeurs de Scrum et ses principes sous-jacents sont toutefois universellement applicables et peuvent partout présenter des avantages. »

Afin de devenir agile, il ne suffit pas de plaquer une structure Scrum par-dessus l’organisation existante. « Il s’agit bien plus de remettre en question les valeurs et les principes et de créer un environnement où l’amélioration constante est possible », poursuit Oliver Hösli. « L’on travaille au système et aux rôles afin que la culture correspondante apparaisse. Cela ne peut pas advenir du jour au lendemain et nécessite du temps, de la pratique dans la nouvelle manière de percevoir les rôles ainsi qu’une vision et une volonté commune de mener à bien le changement. »