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L’entretien de définition des objectifs appartient au passé

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définition des objectifs

L’entretien annuel de définition des objectifs est désormais dépassé, car aujourd’hui des approches sont demandées qui fournissent davantage de feedback, de transparence et de motivation aux collaborateurs.

Dans beaucoup d’entreprises, il s’agit d’un rituel immuable: l’entretien annuel de définition des objectifs. Le supérieur rencontre les collaborateurs afin de réfléchir avec eux au sujet de l’année écoulée et de fixer pour eux de nouveaux objectifs. Afin d’inciter les salariés à atteindre les objectifs fixés, la perspective leur est par exemple offerte d’une part variable dans leur salaire. Dans de nombreux endroits, ces outils de gestion sont considérés comme l’outil par excellence pour un échange régulier entre les collaborateurs et les supérieurs hiérarchiques.

À notre époque de structures de travail agiles et d’équipes auto-organisées, la gestion classique de la performance est dépassée depuis longtemps: lorsque collaborateurs et supérieurs ne se rencontrent pas sur un pied d’égalité, les ententes sur les objectifs se transforment vite en dictats et qui se reversent de haut en bas à la manière d’une cascade. En conséquence, les collaborateurs sont difficilement prêts à assumer des tâches ambitieuses qui ne sont pas liées à la réalisation de leurs propres objectifs et à l’obtention de primes. En outre, le rythme annuel traditionnel est bien trop rigide pour les discussions sur les objectifs: au cours de l’année, les objectifs fixés peuvent devenir caduques, inatteignables, ou être tout simplement oubliés. De plus, à cause de ce rythme annuel postulé par la gestion traditionnelle des performances, le feedback régulier aux collaborateurs devient impossible.

Fixer les objectifs de manière agile

C’est la raison pour laquelle les outils de gestion qui aident les entreprises et les collaborateurs à être plus agiles et transparents au sujet des objectifs gagnent en importance. Depuis un certain temps déjà, les entreprises telles que Google, Twitter, LinkedIn ou Oracle ne jurent que par de tels cadres de travail. À présent, ceux-ci gagnent en popularité dans les pays germanophones également.

Les entreprises, mais aussi les différents services et les collaborateurs, ne fixent pas d’objectifs pour l’ensemble de l’année, mais pour chaque trimestre. La réalisation ou non de ces objectifs peut être mesurée de façon répétée en fonction de résultats clés. Pour cela, il convient de respecter les règles suivantes:

  • Chaque employé travaille sur un maximum de trois objectifs avec un maximum de 5 résultats clés pour chacun. Ceux-ci ne sont pas simplement fixés par la direction, mais sont élaborés en collaboration avec l’ensemble des collaborateurs. Cela permet aux employés de mieux s’identifier aux objectifs et aux résultats clés associés, ce qui accroît la motivation pour atteindre ces objectifs ainsi que d’autres.
  • Tous les objectifs et jalons sont transparents pour l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Tout le monde sait qui s’efforce d’atteindre quels objectifs (ou objectifs partiels).
  • Les collaborateurs évaluent eux-mêmes leurs résultats clés. Les progrès réalisés par les employés dans l’atteinte de ces résultats sont enregistrés sur une base continue et échangés mensuellement au sein de l’équipe et de l’entreprise.
  • Contrairement à l’entretien classique de fin d’année, les objectifs des méthodes agiles sont généralement fixés par trimestre, bien que des objectifs annuels ou des stratégies à long terme soient possibles. De cette manière, les employés deviennent plus agiles dans la poursuite des objectifs de l’entreprise.
  • Un dialogue constant s’instaure entre les collaborateurs et les dirigeants. Cet échange vise à aider les employés à se concentrer sur leurs objectifs.
  • Comme les objectifs sont fixés par trimestre, ils sont beaucoup plus souples que les objectifs annuels des autres méthodes.

SMART est encore valable

Les objectifs formulés ont un caractère inspirant et sont souvent dérivés de la vision de l’entreprise. En revanche, les résultats clés doivent être formulés aussi concrètement que possible. Le principe SMART, connu dans le cadre de l’entretien classique de définition des objectifs, propose également des approches agiles de la gestion des objectifs:

  • Spécifique: les résultats clés formulés doivent fournir une orientation aux employés et être clairement définis. Ils doivent refléter un état concret visé dans l’avenir.
  • Mesurable: la mesurabilité rend les objectifs contraignants. Cela permet aux collaborateurs de constater s’ils ont atteint leurs objectifs, de suivre leurs propres progrès et d’accroître leur motivation au travail. Les résultats clés mesurables contiennent toujours des chiffres clés qui mesurent la progression vers l’objectif.
  • Accepté: une personne qui travaille à la réalisation d’un objectif doit être en mesure de le soutenir et d’être motivée pour l’atteindre. Ce n’est qu’ainsi que les objectifs (ou objectifs partiels) formulés peuvent conduire au succès.
  • Réaliste: les résultats clés doivent être réalisables avec les ressources disponibles. Néanmoins, ils doivent être formulés de la manière la plus ambitieuse possible. Lorsqu’une entreprise atteint 70 % de tous les objectifs définis, ce résultat est considéré comme un bon résultat.
  • Avoir des échéances: les résultats clés ont besoin d’objectifs clairs. Ce n’est qu’à ce moment-là qu’ils sont motivants et contraignants.

Voici un exemple d’objectif et de résultats clés associés:

Objectif: nous avons mené à bien un cycle de financement fructueux.

Résultat clé 1: nous avons pris contact directement avec 100 investisseurs potentiels.

Résultat clé 2: nous participons à au moins 10 présentations pour investisseurs.

Résultat clé 3: nous avons clôturé le cycle d’investissement avec au moins CHF 70’000 d’investissements de capital-risque.

Les réunions sont l’élément central

La définition agile d’objectifs requiert des cycles plus courts: en règle générale, des réunions trimestrielles de feedback ont lieu. De cette façon, les lignes de l’entreprise et les résultats clés associés peuvent être régulièrement ajustés. Cela permet de réagir plus rapidement aux nouveaux résultats et constatations, mais aussi aux changements tels que les influences du marché et la situation des ressources. Pour que la gestion agile des objectifs réussisse, des réunions régulières sont indispensables. La transparence et l’agilité ne peuvent être maintenues qu’avec des cycles de contrôle courts. De plus, ces nouvelles méthodes de gestion ne sont porteuses que si elles sont appliquées et vécues dans l’ensemble de l’entreprise. Si les employés ou les différents services poursuivent leurs propres buts sans coordination avec le reste de l’organisation, les avantages de la définition d’objectifs agiles, c’est à dire une meilleure communication et une utilisation plus efficace des ressources, ne se concrétiseront pas.

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