{"id":11565,"date":"2022-09-13T12:22:19","date_gmt":"2022-09-13T10:22:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/fr-fr\/blog\/?p=11565"},"modified":"2025-02-28T14:39:34","modified_gmt":"2025-02-28T13:39:34","slug":"gestion-des-competences-innovation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/fr-fr\/blog\/gestion-des-competences-innovation\/","title":{"rendered":"Mieux g\u00e9rer l\u2019innovation par la gestion des comp\u00e9tences"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tManagement & RH<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tMieux g\u00e9rer l\u2019innovation par la gestion des comp\u00e9tences\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\tPubli\u00e9 le
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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tSabine Ducrot-Ciss<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Pour deux PME sur trois, le manque de personnel qualifi\u00e9 est le frein principal \u00e0 l\u2019innovation, apr\u00e8s la question du co\u00fbt[1]<\/sup><\/strong><\/sup><\/a>. Reste qu\u2019innover ne d\u00e9pend pas seulement de la capacit\u00e9 d\u2019un employeur \u00e0 recruter des ing\u00e9nieurs sp\u00e9cialis\u00e9s en R&D ou des responsables de l\u2019innovation. Elle repose aussi sur la diversit\u00e9 des comp\u00e9tences dans son vivier de collaborateurs. Encore faut-il \u00eatre en mesure d\u2019identifier ces comp\u00e9tences, de les g\u00e9rer et de les d\u00e9velopper en fonction de la roadmap de l\u2019entreprise. Pourquoi et comment faire de la gestion des carri\u00e8res et des comp\u00e9tences un catalyseur d\u2019innovation ? \u00c9l\u00e9ments de r\u00e9ponse<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Les comp\u00e9tences indispensables pour innover<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

L\u2019innovation n\u2019est pas une comp\u00e9tence individuelle en tant que telle. On ne na\u00eet pas innovant ; on ne le devient pas forc\u00e9ment en suivant des formations. Innover est plut\u00f4t un processus collectif, qui s\u2019inscrit dans un contexte, r\u00e9pond \u00e0 des objectifs sp\u00e9cifiques\u2026 et implique diverses comp\u00e9tences. Certes, en entreprise, cette d\u00e9marche s\u2019appuie souvent sur des comp\u00e9tences techniques : les hardskills<\/em>. Surtout dans le cadre de projets industriels ou technologiques, o\u00f9 les langages de programmation, la ma\u00eetrise de la robotique, des outils num\u00e9riques ou de la data-science peuvent \u00eatre cruciaux. Mais l\u2019innovation ne rel\u00e8ve pas uniquement des sciences et techniques : elle peut \u00eatre aussi organisationnelle, manag\u00e9riale, voire sociale, au service de l\u2019exp\u00e9rience client, de la cr\u00e9ation d\u2019une nouvelle offre de services ou de la performance des processus de travail en interne, par exemple. C\u2019est pourquoi, les comp\u00e9tences transversales et comportementales – les fameuses softskills<\/em> \u2013 <\/strong>sont aujourd\u2019hui reconnues comme une cl\u00e9 de vo\u00fbte des projets d\u2019innovation.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab \u00catre innovateur, c\u2019est se mettre en action dans un objectif de transformation, et parfois de qu\u00eate de sens. Il s\u2019agit de savoir mobiliser un collectif ou de s\u2019y int\u00e9grer. Pour cela, il faut pouvoir d\u00e9ployer un ensemble de soft skills qui s\u2019\u00e9quilibrent, se compensant les unes les autres en fonction des situations rencontr\u00e9es et de l\u2019environnement concern\u00e9. \u00bb<\/em><\/p>\u00c9tude \u00ab Les soft skills pour innover et transformer les organisations <\/a>\u00bb, France Strat\u00e9gie, mai 2022.<\/cite><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

Les auteurs de l\u2019\u00e9tude France Strat\u00e9gie ont d\u2019ailleurs demand\u00e9 \u00e0 un panel d\u2019intrapreneurs, de startupers et de managers d\u2019identifier les principales qualit\u00e9s requises pour innover. R\u00e9sultat : les trois quarts d\u2019entre eux ont choisi en priorit\u00e9 des comp\u00e9tences transversales, comme la collaboration, la curiosit\u00e9, la communication ou la flexibilit\u00e9<\/strong>. Seulement 12 % priorisent des comp\u00e9tences dites m\u00e9tiers.<\/p>\n\n\n\n

Autrement dit, pour \u00eatre efficace, une cellule ou un laboratoire d\u2019innovation en entreprise doit rassembler des profils compl\u00e9mentaires de collaborateurs. Ainsi, un jeune webdesigner rattach\u00e9 au service marketing a potentiellement autant sa place dans l\u2019\u00e9quipe qu\u2019une collaboratrice du service juridique proche de la retraite, ou qu\u2019un manutentionnaire. Chacun apportant un regard, une exp\u00e9rience\u2026 et des softskills <\/em>diff\u00e9rentes et fertiles, le temps du projet.<\/p>\n\n\n\n

Gestion des comp\u00e9tences et de l\u2019innovation : les deux faces d\u2019une m\u00eame pi\u00e8ce<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Il y a plus de 20 ans, le MEDEF d\u00e9finissait d\u00e9j\u00e0 la notion de comp\u00e9tence professionnelle<\/strong> comme \u00ab une combinaison de connaissances, savoir-faire, exp\u00e9riences et comportements \u00bb, qui se constate et se valide en situation professionnelle. \u00abC\u2019est \u00e0 l\u2019entreprise qu\u2019il appartient de la rep\u00e9rer, de l\u2019\u00e9valuer, de la valider et de la faire \u00e9voluer\u00bb, <\/em>ne manquait-il pas de pr\u00e9ciser. <\/em>\u00c0 l\u2019heure o\u00f9 l\u2019innovation est le corollaire de toute transformation (technologique, manag\u00e9riale, environnementale\u2026), cette d\u00e9finition n\u2019a pas pris une ride, et la gestion des comp\u00e9tences appara\u00eet comme une approche hautement strat\u00e9gique. Pour l\u2019entreprise, il s\u2019agit donc d\u2019identifier les comp\u00e9tences douces et dures \u00e0 sa disposition aujourd\u2019hui et celles dont elle aura besoin demain. Et ainsi fonder sa politique de d\u00e9veloppement RH<\/a>, de formation professionnelle, de mobilit\u00e9 interne et de recrutement sur la base de ce diagnostic, en impulsant une culture de l\u2019innovation et de l\u2019apprentissage permanent dans les parcours professionnels.<\/p>\n\n\n\n

Le cloud RH devient un alli\u00e9 incontournable de la politique d\u2019innovation<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Si la gestion pr\u00e9visionnelle des emplois et des comp\u00e9tences (GPEC) s\u2019est longtemps impos\u00e9e dans les services RH, la volatilit\u00e9 et l\u2019obsolescence rapide des comp\u00e9tences rend cette d\u00e9marche rigide assez inadapt\u00e9e au contexte socio-\u00e9conomique et peu f\u00e9conde en termes d\u2019innovation. Les outils digitaux de gestion des carri\u00e8res et des comp\u00e9tences permettent au contraire de r\u00e9aligner de mani\u00e8re agile, transparente et efficace la strat\u00e9gie d\u2019innovation de l\u2019entreprise avec les pratiques d\u2019\u00e9valuation des collaborateurs, les choix de formation, les propositions d\u2019\u00e9volutions de carri\u00e8re\u2026 en accord avec les besoins d\u2019aujourd\u2019hui et de demain.<\/p>\n\n\n\n

D\u00e8s lors qu\u2019ils sont interfac\u00e9s avec le syst\u00e8me de paie et de gestion administrative des ressources humaines, ces outils RH<\/a> permettent d\u2019identifier avec pr\u00e9cision le profil des employ\u00e9s, leurs sp\u00e9cificit\u00e9s et leurs comp\u00e9tences idoines pour nourrir un projet d\u2019innovation, y compris les pr\u00e9cieuses softskills<\/em>. Au-del\u00e0 du spectre RH, ces modules fond\u00e9s sur le cloud deviennent le bras arm\u00e9 des responsables de l\u2019innovation pour constituer leurs \u00e9quipes projets. Et ainsi impliquer efficacement les collaborateurs internes dans les chantiers d\u2019open innovation, si d\u00e9cisifs en termes de comp\u00e9titivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

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