{"id":1151,"date":"2021-02-24T10:05:16","date_gmt":"2021-02-24T09:05:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/?p=1151"},"modified":"2025-10-28T12:32:33","modified_gmt":"2025-10-28T11:32:33","slug":"gestion-a-l-affaire","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/gestion-a-l-affaire\/","title":{"rendered":"Gestion \u00e0 l\u2019affaire : Un processus critique acc\u00e9l\u00e9rateur de business pour l\u2019ensemble des secteurs"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tCroissance & Strat\u00e9gie clients<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tGestion \u00e0 l\u2019affaire : Un processus critique acc\u00e9l\u00e9rateur de business pour l\u2019ensemble des secteurs\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tChristophe Adam<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n

La croissance du chiffre d\u2019affaires et des marges reste, ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e, le premier enjeu des directions g\u00e9n\u00e9rales. Le cabinet d\u2019\u00e9tudes Gartner, qui mesure r\u00e9guli\u00e8rement cet indicateur, r\u00e9v\u00e8le que, pour 2020, 53 % des dirigeants d\u2019entreprises se focalisent sur la croissance de leurs business\u00b9. Cette priorit\u00e9 est d\u2019ailleurs \u00e9troitement associ\u00e9e aux pr\u00e9occupations technologiques, plac\u00e9es en deuxi\u00e8me position pour atteindre cet objectif. Plusieurs strat\u00e9gies peuvent \u00eatre privil\u00e9gi\u00e9es : booster l\u2019innovation, transformer les business models, renforcer la part des revenus r\u00e9currents dans le chiffre d\u2019affaires, reconfigurer les processus pour gagner en agilit\u00e9, sans oublier am\u00e9liorer l\u2019exp\u00e9rience client gr\u00e2ce notamment \u00e0 plus de personnalisation des offres produits\/services et plus de transparence dans la communication. Quelles que soient les approches privil\u00e9gi\u00e9es, elles aboutissent \u00e0 une intensification des relations avec les clients avec, comme cons\u00e9quence directe, une augmentation significative du volume d\u2019informations de nature diff\u00e9rente \u00e0 g\u00e9rer \u00e0 n\u2019importe quelle \u00e9tape d\u2019un cycle d\u2019affaire. Pour maximiser leur performance commerciale, gage de croissance \u00e0 moyen et long terme, il devient indispensable d\u2019outiller les entreprises d\u2019une solution de gestion \u00e0 l\u2019affaire.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Gestion \u00e0 l\u2019affaire : L\u2019approche \u00ab service \u00bb s\u2019impose<\/h2>\n\n\n\n

La plupart des entreprises, de tous secteurs (industrie, services, n\u00e9goce) et de tous types d\u2019activit\u00e9s (prestataires de conseil, soci\u00e9t\u00e9s d\u2019ing\u00e9nierie, bureaux d\u2019\u00e9tudes, distribution, entretiens de biens techniques, activit\u00e9s de location\u2026) ont donc un objectif commun : conqu\u00e9rir de nouveaux clients, les fid\u00e9liser pour vendre plus, notamment en cr\u00e9ant des nouveaux march\u00e9s avec l\u2019enrichissement des offres s\u2019appuyant sur l\u2019exp\u00e9rience client. C\u2019est d\u2019ailleurs un terrain privil\u00e9gi\u00e9 d\u2019innovation : selon l\u2019OCDE, 51 % des innovations n\u2019int\u00e8grent aucune dimension technologique, elles rel\u00e8vent de l\u2019usage des produits et services, ou des \u00e9volutions des mod\u00e8les d\u2019affaires.<\/span><\/p>\n\n\n\n

\u00c0 l\u2019\u00e8re de l\u2019entreprise \u00ab servicielle \u00bb et de \u00ab l\u2019industrialisation des services \u00bb, qui bousculent les mod\u00e8les de production et, surtout, de vente, il est plus que jamais vital de professionnaliser la mani\u00e8re d\u2019adresser les clients pour mieux les satisfaire. Il s\u2019agit, dans le cadre d\u2019une organisation structur\u00e9e autour d\u2019une gestion \u00e0 l\u2019affaire consolid\u00e9e, d\u2019enrichir les offres existantes avec des produits ou des services compl\u00e9mentaires de mani\u00e8re \u00e0 accro\u00eetre le panier moyen, g\u00e9n\u00e9rer des revenus r\u00e9currents et p\u00e9renniser le chiffre d\u2019affaires. Ce peut \u00eatre un besoin, par exemple, pour une entreprise industrielle qui fabrique<\/span>
\n<\/span>des machines, les livre, les installe et assure leur maintenance et la v\u00e9rification p\u00e9riodique de leur conformit\u00e9. Ce peut \u00eatre \u00e9galement l\u2019exemple d\u2019une entreprise de n\u00e9goce qui ach\u00e8te et revend des mat\u00e9riels, associ\u00e9s \u00e0 des contrats de services. Ou des entreprises qui veulent se diversifier ou s\u2019internationaliser et qui ont besoin de structurer\/normaliser leurs processus avec une solution de gestion \u00e0 l\u2019affaire solide et ouverte permettant de piloter en son c\u0153ur une diversit\u00e9 de m\u00e9tiers.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Une gestion \u00e0 l\u2019affaire outill\u00e9e devient indispensable pour maximiser la performance commerciale, gage de croissance \u00e0 moyen et long terme.<\/b><\/p>\n\n\n\n

Ma\u00eetriser de bout en bout le cycle de vie d\u2019une gestion \u00e0 l\u2019affaire<\/h2>\n\n\n\n

Pour que cette approche, n\u00e9cessairement transverse, fonctionne, il convient d\u2019agir sur les diff\u00e9rentes \u00e9tapes du cycle de vie d\u2019une affaire. Si l\u2019on prend l\u2019exemple d\u2019une offre de services, celui-ci se d\u00e9compose en sept \u00e9tapes : l\u2019\u00e9laboration de l\u2019offre (avec ses caract\u00e9ristiques), l\u2019acceptation et la commande par le client, le lancement, l\u2019affectation des ressources, la r\u00e9alisation, la facturation et le suivi d\u2019affaires.<\/span><\/p>\n\n\n\n

La gestion de ce cycle de vie, pour qu\u2019elle soit performante, suppose toutefois plusieurs pr\u00e9requis. D\u2019abord, disposer d\u2019une vision globale, de bout en bout, du processus. Ensuite, il faut savoir ma\u00eetriser tous les diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments qui participent au succ\u00e8s d\u2019une affaire : contr\u00f4ler les co\u00fbts et les \u00e9carts, ajuster la facturation aux diff\u00e9rents jalons du projet, tenir les d\u00e9lais, garantir la qualit\u00e9 et l\u2019am\u00e9lioration continue, cadrer le service, d\u00e9gager une rentabilit\u00e9 par le pilotage pr\u00e9cis de la marge et une facturation flexible, sans oublier, bien s\u00fbr, de limiter les risques. Enfin, il convient de disposer des bons indicateurs, de sorte que le pilotage de la relation client et de chaque affaire soient efficients.<\/span><\/p>\n\n\n\n

La fin des approches en silos<\/h2>\n\n\n\n

La gestion \u00e0 l\u2019affaire ne s\u2019improvise pas et ne supporte plus une approche qui manque d\u2019industrialisation : si, par le pass\u00e9, nombre d\u2019entreprises ont pu s\u2019en contenter, en agissant de fa\u00e7on opportuniste, aujourd\u2019hui les pressions sont \u00e9normes : celles de concurrents plus agiles et plus rentables, celles des clients, toujours plus exigeants en mati\u00e8re de transparence, de conditions commerciales, de qualit\u00e9 et de r\u00e9activit\u00e9 de la part de leurs fournisseurs, et celles li\u00e9es aux exigences financi\u00e8res (des directions g\u00e9n\u00e9rales, des actionnaires\u2026), qui poussent \u00e0 augmenter r\u00e9guli\u00e8rement les chiffres d\u2019affaires, les marges et \u00e0 assurer des revenus r\u00e9currents pour une diversit\u00e9 de m\u00e9tiers, y compris \u00e0 l\u2019international.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Comment faire ? L\u2019une des voies prometteuses pour r\u00e9duire ces pressions consiste \u00e0 utiliser une solution de gestion type ERP, architectur\u00e9e nativement autour d\u2019une structure affaire, permettant de piloter l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 des flux n\u00e9cessaires \u00e0 la satisfaction finale du client tout en pr\u00e9servant les marges de l\u2019entreprise. Cela s\u2019illustre, par exemple, par la capacit\u00e9 de la solution \u00e0 g\u00e9rer des phases offres clients en utilisant des abaques de produits\/services r\u00e9f\u00e9renc\u00e9s au sein de catalogues pr\u00eats \u00e0 l\u2019emploi, de structurer la maille de suivi budg\u00e9taire en fonction du type de besoin, de contr\u00f4ler les d\u00e9penses \u00e0 chaque \u00e9tape critique\/pivot d\u2019une affaire, de piloter les ressources internes mais \u00e9galement externes (sous-traitance), de proposer des modes de facturations flexibles en fonction du contexte et du contrat, d\u2019apporter une vue consensuelle d\u2019une situation \u00e0 l\u2019affaire entre l\u2019approche op\u00e9rationnelle et l\u2019approche financi\u00e8re.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Dans une solution de gestion \u00e0 l\u2019affaires, les t\u00e2ches sont \u00e9galement class\u00e9es par ordre de priorit\u00e9 [et] les d\u00e9pendances entre celles-ci sont identifi\u00e9es dans un calendrier de projet.<\/b><\/p>\n\n\n\n

Gestion \u00e0 l\u2019affaire : Des b\u00e9n\u00e9fices imm\u00e9diats<\/h2>\n\n\n\n

Une solution de gestion \u00e0 l\u2019affaire apporte des b\u00e9n\u00e9fices significatifs imm\u00e9diats :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ma\u00eetriser les co\u00fbts<\/h3>\n\n\n\n

C\u2019est une variable centrale de toute affaire, car elle d\u00e9termine le niveau de marge. H\u00e9las, on observe encore trop souvent des entreprises qui n\u2019ont pas g\u00e9n\u00e9r\u00e9 les niveaux de marge escompt\u00e9s, notamment parce que les co\u00fbts ont d\u00e9riv\u00e9 dans l\u2019indiff\u00e9rence g\u00e9n\u00e9rale et parfois d\u00e8s l\u2019\u00e9tablissement de l\u2019offre. Et lorsque le contrat est sign\u00e9 avec le client, c\u2019est souvent trop tard ! Il est donc crucial de bien calculer les co\u00fbts d\u00e8s les propositions commerciales, de g\u00e9rer les \u00e9carts r\u00e9els, de mani\u00e8re \u00e0 anticiper tout ce qui est susceptible d\u2019affecter la marge finale associ\u00e9e \u00e0 une affaire. Il convient notamment de prendre en compte les ressources affect\u00e9es \u00e0 une affaire car, au-del\u00e0 d\u2019une approche comptable de d\u00e9termination des co\u00fbts fixes et variables, le co\u00fbt \u00e9conomique total \u00e0 prendre en compte inclut les comp\u00e9tences et la productivit\u00e9 des ressources affect\u00e9es. Ainsi, tous les flux de projet doivent permettre le suivi des co\u00fbts par rapport au budget de base, ce que permet une solution de gestion \u00e0 l\u2019affaire. Avec un suivi en temps r\u00e9el diff\u00e9renci\u00e9 selon les profils : un DAF, qui privil\u00e9gie l\u2019analyse de la reconnaissance de revenus, ou un op\u00e9rationnel, davantage int\u00e9ress\u00e9 par la mise au planning des ressources, n\u2019auront pas les m\u00eames besoins d\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019information.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Gestion \u00e0 l\u2019affaire : Tenir les d\u00e9lais<\/h3>\n\n\n\n

Il existe plusieurs approches pour estimer le temps requis pour livrer un produit ou un service. L\u2019une des principales m\u00e9thodes consiste \u00e0 identifier les t\u00e2ches n\u00e9cessaires \u00e0 la production des livrables, document\u00e9es dans une structure de r\u00e9partition des t\u00e2ches, par exemple un WBS (Work Breakdown System). Le temps de travail pour chaque t\u00e2che est ainsi estim\u00e9, ces \u00e9valuations sont int\u00e9gr\u00e9es et consolid\u00e9es pour d\u00e9terminer le temps final d\u2019ex\u00e9cution et d\u00e9clencher le \u00ab Go Live \u00bb. Dans une solution de gestion \u00e0 l\u2019affaire, les t\u00e2ches sont \u00e9galement class\u00e9es par ordre de priorit\u00e9, les d\u00e9pendances entre celles-ci sont identifi\u00e9es dans un calendrier de projet, car elles peuvent affecter le temps du projet global, de m\u00eame que la disponibilit\u00e9 des ressources (internes et externes), sujette \u00e0 des al\u00e9as. En effet, certaines t\u00e2ches peuvent n\u00e9cessiter un laps de temps donn\u00e9 pour \u00eatre effectu\u00e9es correctement, mais un temps plus long peut \u00eatre accompli de mani\u00e8re exceptionnelle, par exemple pour l\u2019aide \u00e0 l\u2019affectation des ressources selon les comp\u00e9tences requises, les disponibilit\u00e9s r\u00e9duit les al\u00e9as projet et les contraintes.<\/span><\/p>\n\n\n\n

La structure de r\u00e9partition des t\u00e2ches constitue un excellent moyen de d\u00e9composer le projet en t\u00e2ches simples, dans une structure \u00e0 plusieurs niveaux. Utilis\u00e9e avec l\u2019analyse des d\u00e9pendances de t\u00e2ches, on obtient une vision et une chronologie optimales du projet. Ainsi, le suivi d\u2019affaires permet aux gestionnaires d\u2019avoir une analyse crois\u00e9e entre les budgets et les t\u00e2ches associ\u00e9es. Ce qui est engag\u00e9 et ce qui est en retard peuvent \u00eatre visualis\u00e9s en une seule et unique vue. C\u2019est important, par exemple, pour les contrats de maintenance, dont il faut piloter les contrats sur la dur\u00e9e, facturer au bon moment (ni trop t\u00f4t ni, surtout, trop tard\u2026), en fonction des jalons d\u00e9finis avec le client.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Garantir la qualit\u00e9 et l\u2019am\u00e9lioration continue<\/h3>\n\n\n\n

La possibilit\u00e9 de suivre en temps r\u00e9el les diff\u00e9rents processus d\u2019une affaire, gr\u00e2ce \u00e0 une tra\u00e7abilit\u00e9 compl\u00e8te des \u00e9v\u00e8nements pr\u00e9vus et impr\u00e9vus, contribue \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration continue de la qualit\u00e9 du produit ou du service. Elle favorise \u00e9galement une communication \u00abtransparente\u00bb et \u00abalign\u00e9e\u00bb avec le client final.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Cadrer le service<\/h3>\n\n\n\n

Il s\u2019agit de sp\u00e9cifier les exigences pour atteindre le r\u00e9sultat final (le livrable) escompt\u00e9 par les diff\u00e9rentes parties prenantes. L\u2019un des atouts de la gestion \u00e0 l\u2019affaire est de pouvoir s\u2019appuyer sur des catalogues d\u2019offres et de services pr\u00e9-param\u00e9tr\u00e9s, pour gagner du temps dans l\u2019\u00e9laboration des solutions pour les clients. On observe, h\u00e9las, dans beaucoup d\u2019entreprises, notamment de services, de trop nombreux processus, encore g\u00e9r\u00e9s sur des tableurs et en silos, sans r\u00e9el r\u00e9f\u00e9rencement des produits et des services. Le catalogue d\u2019offres constitue un atout pour \u00ab industrialiser \u00bb les services et les op\u00e9rations de n\u00e9goce.<\/span><\/p>\n\n\n\n

D\u00e9gager une rentabilit\u00e9 suffisante<\/h3>\n\n\n\n

\u00c0 tout moment, une affaire doit g\u00e9n\u00e9rer des b\u00e9n\u00e9fices, en fonction des co\u00fbts associ\u00e9s. Par cons\u00e9quent, si, pour une raison quelconque, une partie du besoin client g\u00e9n\u00e8re une marge n\u00e9gative, le charg\u00e9 d\u2019affaires doit en \u00eatre inform\u00e9 pour mener les actions n\u00e9cessaires, gr\u00e2ce \u00e0 une solution de gestion \u00e0 l\u2019affaire.<\/p>\n\n\n\n

Limiter les risques<\/h3>\n\n\n\n

C\u2019est une composante essentielle de toute affaire et les risques ont plusieurs origines, en particulier des d\u00e9lais qui d\u00e9rapent, des co\u00fbts mal ma\u00eetris\u00e9s, une qualit\u00e9 qui se d\u00e9grade, des ressources cl\u00e9s qui font d\u00e9faut\u2026 La gestion des risques comprend l\u2019identification de l\u2019origine, l\u2019\u00e9valuation des cons\u00e9quences, la d\u00e9finition d\u2019un plan d\u2019action et sa mise en \u0153uvre.<\/span><\/p>\n\n\n\n

On le voit, une solution de gestion \u00e0 l\u2019affaire constitue un socle cr\u00e9ateur de valeur, dans au moins trois domaines : le niveau et le pilotage de la marge (plus de ventes, plus de chiffre d\u2019affaires r\u00e9current, moins de co\u00fbts\u2026), l\u2019exp\u00e9rience client (ma\u00eetrise des d\u00e9lais, transparence, tra\u00e7abilit\u00e9, communication\u2026), et l\u2019agilit\u00e9, gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019alignement des ressources bas\u00e9 sur une mise au planning pr\u00e9cise, une meilleure anticipation et la capacit\u00e9 \u00e0 mod\u00e9liser des initiatives business. Ce socle r\u00e9concilie la vision financi\u00e8re et la vision op\u00e9rationnelle, souvent s\u00e9par\u00e9es dans les entreprises, par exemple pour faciliter les arr\u00eat\u00e9s de production. La gestion \u00e0 l\u2019affaire cr\u00e9e ainsi un consensus, toutes les parties prenantes se basant sur les m\u00eames fondamentaux.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Dans le domaine de la gestion \u00e0 l\u2019affaire, la distinction historique entre les types d\u2019entreprises (services, industrie, n\u00e9goce\u2026) n\u2019a donc plus gu\u00e8re de sens : pour tous les secteurs, la gestion \u00e0 l\u2019affaire devient un \u00ab Business as usual \u00bb, \u00e9talonn\u00e9 et rentable.<\/span><\/p>\n\n\n\n

\u00b9CEO concerns 2019 : implications and actions for CIOS, Gartner Symposium 2019.<\/a><\/p>\n\n\n

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La croissance du chiffre d\u2019affaires et des marges reste, ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e, le premier enjeu des directions g\u00e9n\u00e9rales. Le cabinet d\u2019\u00e9tudes Gartner, qui mesure r\u00e9guli\u00e8rement cet indicateur, r\u00e9v\u00e8le que, pour 2020, 53 % des dirigeants d\u2019entreprises se focalisent sur la croissance de leurs business\u00b9. Cette priorit\u00e9 est d\u2019ailleurs \u00e9troitement associ\u00e9e aux pr\u00e9occupations technologiques, plac\u00e9es en […]<\/p>\n","protected":false},"author":851,"featured_media":1164,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_sage_video":false,"post_featured_image_hide":false,"footnotes":""},"categories":[161],"tags":[146,151],"business_type":[],"context":[],"industry":[],"persona":[],"imagine_tag":[],"coauthors":[380],"class_list":["post-1151","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-croissance-strategie-clients","tag-erp","tag-pilotage-dactivite"],"sage_meta":{"region":"fr-ma","author_name":"Christophe Adam","featured_image":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/wp-content\/uploads\/sites\/23\/2021\/02\/PukkaPads_2019_Sage200cloud_5E3A2338.jpg","imagine_tags":[]},"distributor_meta":false,"distributor_terms":false,"distributor_media":false,"distributor_original_site_name":"Sage Advice Maroc","distributor_original_site_url":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog","push-errors":false,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/posts\/1151","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/users\/851"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/comments?post=1151"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/posts\/1151\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/media\/1164"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/media?parent=1151"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/categories?post=1151"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/tags?post=1151"},{"taxonomy":"business_type","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/business_type?post=1151"},{"taxonomy":"context","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/context?post=1151"},{"taxonomy":"industry","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/industry?post=1151"},{"taxonomy":"persona","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/persona?post=1151"},{"taxonomy":"imagine_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/imagine_tag?post=1151"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sage.com\/fr-ma\/blog\/api\/wp\/v2\/coauthors?post=1151"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}