{"id":5466,"date":"2019-11-14T10:27:21","date_gmt":"2019-11-14T10:27:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/pt-pt\/blog\/?p=5466"},"modified":"2026-01-08T11:51:13","modified_gmt":"2026-01-08T11:51:13","slug":"a-importancia-das-medidas-de-controlo-de-negocio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/pt-pt\/blog\/a-importancia-das-medidas-de-controlo-de-negocio\/","title":{"rendered":"A import\u00e2ncia das medidas de controlo de neg\u00f3cio"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tEstrat\u00e9gia, Legal e Processos<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tA import\u00e2ncia das medidas de controlo de neg\u00f3cio\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"Keir\t\t\t\tKeir Thomas-Bryant<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n

Uma empresa n\u00e3o \u00e9 uma ilha, imune \u00e0s mudan\u00e7as \u00e0 sua volta ou ao impacto de um acontecimento inesperado. Por isso mesmo, \u00e9 necess\u00e1rio ter-se sempre presente que nada \u00e9 estanque, o que significa que a estrutura de gest\u00e3o e as suas equipas dever\u00e3o ter flexibilidade para reagir com efic\u00e1cia aos imprevistos – positivos ou negativos – e garantir, na medida do poss\u00edvel, que os planos de neg\u00f3cio<\/a> contemplam estes \u2018imponder\u00e1veis\u2019. Esta \u2018gin\u00e1stica\u2019 na gest\u00e3o implica, por exemplo, que as grandes decis\u00f5es estrat\u00e9gicas tenham em conta altera\u00e7\u00f5es inesperadas.<\/p>\n\n\n\n

Uma decis\u00e3o adequada num dado momento pode tornar-se inoportuna se surgirem circunst\u00e2ncias imprevistas que alterem o cen\u00e1rio ou acontecimentos que, ainda que imagin\u00e1veis, se considerava terem baixa probabilidade de ocorrer. Acresce que uma boa gest\u00e3o n\u00e3o \u00e9 a que nunca comete erros – ningu\u00e9m est\u00e1 isento de falhar – mas sim a que consegue responder adequadamente aos percal\u00e7os<\/a> quando eles surgem.<\/p>\n\n\n\n

Por isso mesmo, h\u00e1 que considerar aquando da defini\u00e7\u00e3o de planos relevantes para a empresa, que poder\u00e1 haver erros ou imprevistos por forma a perceber, tamb\u00e9m, qual a margem de corre\u00e7\u00e3o. Ou seja, at\u00e9 que ponto \u00e9 que se podem ajustar medidas sem que tal ponha em causa a sustentabilidade da empresa ou os objetivos do neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n

Por outro lado, ter mecanismos de controlo do neg\u00f3cio n\u00e3o deve ser sin\u00f3nimo de rigidez. Sim, ter \u2018balizas\u2019 e garantias \u00e9 importante, mas h\u00e1 que ter alguma margem de manobra, precisamente para responder aos desafios.<\/p>\n\n\n\n

At\u00e9 porque, se \u00e9 verdade que os imprevistos sempre existiram, nos tempos atuais tudo muda muito mais depressa<\/a> e h\u00e1 muito de imprevis\u00edvel no que possamos perspetivar.<\/p>\n\n\n\n

Concordando-se ent\u00e3o que uma empresa deve contemplar alguma margem de corre\u00e7\u00e3o, eis o que h\u00e1 que ter em conta:<\/p>\n\n\n\n

Liberdade de atua\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quando tomamos decis\u00f5es que afetam a margem de corre\u00e7\u00e3o da empresa, h\u00e1 que perceber se estas aumentam ou, pelo contr\u00e1rio, reduzem a nossa liberdade de atua\u00e7\u00e3o e como.<\/p>\n\n\n\n

Dimens\u00e3o temporal<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Para ajudar a calendarizar uma dada medida, h\u00e1 que tentar perceber qual o per\u00edodo em que a nossa margem de corre\u00e7\u00e3o estar\u00e1 afetada e quanto tempo se estima que dure o processo de corre\u00e7\u00e3o. Ser\u00e1 r\u00e1pido? Ter\u00e1 de ser gradual?<\/p>\n\n\n\n

Custos de transi\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mudar alguma coisa numa empresa, mesmo que na expectativa de algo melhor, pressup\u00f5e custos de transi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o \u00e9 s\u00f3 a empresa que tem de se adaptar<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u00c9 fundamental ter-se a no\u00e7\u00e3o de que os nossos interlocutores t\u00e3o pouco s\u00e3o indiferentes \u00e0 mudan\u00e7a. Antecipar o que poder\u00e3o ser as rea\u00e7\u00f5es dos diferentes stakeholders (trabalhadores, clientes, fornecedores) poder\u00e1 ser a enorme vantagem. Ajustes na forma como comunicamos e implementamos algo, pode ajudar a minimizar eventuais resist\u00eancias ou rea\u00e7\u00f5es mais negativas e menos cooperantes e, assim, conseguir um melhor outcome e ades\u00e3o ao processo de mudan\u00e7a em causa. E isto vale quer para trabalhadores, quer para outros interlocutores da empresa. Por exemplo, de forma a conseguir uma resposta mais positiva do mercado ou prevenir eventuais rejei\u00e7\u00f5es \u00e0s corre\u00e7\u00f5es e altera\u00e7\u00f5es de pressupostos.<\/p>\n\n\n\n

Olhar para fora n\u00e3o significa esquecer os que comp\u00f5em a empresa e asseguram o seu funcionamento. Quer isto dizer que, \u00e0 parte a quest\u00e3o das resist\u00eancias internas, \u00e9 fundamental que os departamentos competentes estejam na posse de toda a informa\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria e entendam o que est\u00e1 a mudar para que todos estejam o mais alinhados poss\u00edvel com a mudan\u00e7a, sem entropias desnecess\u00e1rias ou efeitos colaterais indesejados. Os momentos de transi\u00e7\u00e3o e corre\u00e7\u00e3o j\u00e1 significam, por si s\u00f3, o \u2018abalar\u2019 de algo no funcionamento da empresa. Conv\u00e9m prevenir contratempos evit\u00e1veis. Assim sendo, \u00e9 fundamental que cada um compreenda o seu papel na mudan\u00e7a e os efeitos sobre os demais.<\/p>\n\n\n

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Saiba mais sobre os t\u00f3picos mencionados neste artigo<\/h3>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t
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