{"id":6561,"date":"2021-04-22T09:30:56","date_gmt":"2021-04-22T08:30:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/pt-pt\/blog\/?p=6561"},"modified":"2026-01-08T11:50:52","modified_gmt":"2026-01-08T11:50:52","slug":"a-liderar-tambem-se-aprende","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/pt-pt\/blog\/a-liderar-tambem-se-aprende\/","title":{"rendered":"A liderar tamb\u00e9m se aprende"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tLiderar Pessoas<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tA liderar tamb\u00e9m se aprende\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"Keir\t\t\t\tKeir Thomas-Bryant<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n

Uma pessoa nasce l\u00edder ou torna-se l\u00edder<\/a>? H\u00e1 teorias para todos os gostos. No entanto, \u00e9 evidente que n\u00e3o \u00e9 a mesma coisa liderar aqui e agora do que foi faz\u00ea-lo no s\u00e9culo passado, porque as caracter\u00edsticas mais valorizadas num l\u00edder hoje n\u00e3o s\u00e3o as mesmas que se apreciavam antigamente.<\/p>\n\n\n\n

H\u00e1 cinco caracter\u00edsticas b\u00e1sicas que definem a lideran\u00e7a<\/a> de hoje: a humildade, o saber ouvir, o desaprender, o racionalismo e o planeamento. Cinco caracter\u00edsticas que, embora possam vir “de s\u00e9rie” em determinados ADN, podem ser aprendidas. Devem ser aprendidas.<\/p>\n\n\n\n

Humildade<\/h2>\n\n\n\n

“Como explica o facto desta zona do pa\u00eds ter uma incid\u00eancia do v\u00edrus cinco vezes superior ao de outra zona?”, perguntou o jornalista. “Para ser sincero, n\u00e3o sei”, respondeu a pol\u00edtica.<\/p>\n\n\n\n

Poderia citar v\u00e1rios estudos que o comprovam, mas a s\u00edntese da primeira ideia que quero partilhar \u00e9 que a maior parte dos indiv\u00edduos que s\u00e3o competentes mostram autocr\u00edtica e inseguran\u00e7a sobre si, especialmente no que diz respeito ao seu conhecimento especializado. No entanto, aqueles que s\u00e3o menos competentes s\u00e3o, paradoxalmente, aqueles que mais alta considera\u00e7\u00e3o t\u00eam sobre si e sobre os ju\u00edzos que emitem.<\/p>\n\n\n\n

Sempre achei curioso que as pessoas mais preparadas s\u00e3o tamb\u00e9m as que mais duvidam. De igual forma que sempre me envergonhou ouvir as certezas das pessoas menos preparadas. As afirma\u00e7\u00f5es contundentes daqueles que hoje lideram a pol\u00edtica ou as empresas, mais do que confian\u00e7a, metem medo.<\/p>\n\n\n\n

Portanto, a humildade sincera para reconhecer a pr\u00f3pria ignor\u00e2ncia \u00e9 uma das caracter\u00edsticas que mais conforta, que melhor representa e, em consequ\u00eancia, que mais confian\u00e7a irradia. \u00c9 uma caracter\u00edstica da lideran\u00e7a imprescind\u00edvel nestes momentos de incerteza e crise sem precedentes.<\/p>\n\n\n\n

Saber ouvir<\/h2>\n\n\n\n

Imediatamente depois da d\u00favida ou do reconhecimento da ignor\u00e2ncia sobre um tema, vem o saber ouvir. Ouvir \u00e9 importante em termos de lideran\u00e7a porque quem lidera a organiza\u00e7\u00e3o aprende com ela. E n\u00e3o s\u00f3. Ouvir \u00e9 importante principalmente porque a pessoa que se sente ouvida valoriza mais a lideran\u00e7a da pessoa que tem \u00e0 sua frente. Em primeiro lugar, pela atitude em si. E, em segundo lugar, porque quem se sente ouvido sabe que o l\u00edder<\/a> tamb\u00e9m perguntar\u00e1 aos especialistas sobre o assunto que este desconhece, implicando uma maior garantia da correta tomada de decis\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

Desaprender<\/h2>\n\n\n\n

O conhecimento de uma organiza\u00e7\u00e3o constr\u00f3i-se a partir do saber escutar e do interc\u00e2mbio de opini\u00f5es entre diferentes disciplinas ou entre os diferentes departamentos. Mas para assumir o conhecimento h\u00e1 uma condi\u00e7\u00e3o sine qua non: desaprender. Custa-nos muito desaprender o que sabemos. Mais do que aprender algo novo.<\/p>\n\n\n\n

Apesar das a\u00e7\u00f5es contra a revolu\u00e7\u00e3o industrial e das previs\u00f5es apocal\u00edpticas sobre o futuro do emprego que liderou o movimento ludita no final do s\u00e9culo XIX, verificou-se que as m\u00e1quinas n\u00e3o destru\u00edram mais emprego do que criaram. Pelo contr\u00e1rio. As m\u00e1quinas competiam com a nossa for\u00e7a, mas necessitavam sempre de um c\u00e9rebro. De modo que naquela luta sa\u00edmos vencedores. Sim, as pessoas que aceitaram uma posi\u00e7\u00e3o melhor foram as que conseguiram desaprender o velho e aprender o novo no menor espa\u00e7o de tempo.<\/p>\n\n\n\n

A inacabada revolu\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica na qual estamos mergulhados hoje tem algumas caracter\u00edsticas diferentes daquela que vivemos h\u00e1 s\u00e9culo e meio. Come\u00e7a-se a vislumbrar que as m\u00e1quinas v\u00e3o competir com o nosso c\u00e9rebro. E neste momento, ainda n\u00e3o se sabe se o homo sapiens sair\u00e1 vencedor, como Noah Harari explica magistralmente. Isso sim, diria que a tese predominante indica que surgir\u00e3o novas formas de trabalho e consolidar-se-\u00e3o algumas das j\u00e1 existentes, de modo que a Humanidade continuar\u00e1 na sua linha de progresso. A ver vamos.<\/p>\n\n\n\n\n\n

De qualquer forma, “as pessoas n\u00e3o s\u00e3o um produto cuja marca n\u00e3o importa, as pessoas n\u00e3o s\u00e3o uma commodity”, nas palavras de Xavier Marcet. De modo que, quando todas as organiza\u00e7\u00f5es (empresas, partidos ou administra\u00e7\u00f5es) disponham do mesmo n\u00edvel de acesso \u00e0s tecnologias que se avizinham, a diferen\u00e7a continuar\u00e1 a ser marcada pelas pessoas. E n\u00e3o \u00e9 preciso ser muito inteligente para saber que, tal como na revolu\u00e7\u00e3o industrial, as pessoas que far\u00e3o progredir as suas organiza\u00e7\u00f5es ser\u00e3o aquelas que tiverem sido capazes de desaprender o que aprenderam mais rapidamente, libertando espa\u00e7o no seu disco r\u00edgido para absorver tudo o que nos falta aprender. E esta \u00e9 outro dos elementos fundamentais da lideran\u00e7a hoje.<\/p>\n\n\n\n

Racionalismo<\/h2>\n\n\n\n

O storytelling e as novas formas de comunica\u00e7\u00e3o (instant\u00e2neas) empurram-nos para a venda (de um produto, de um servi\u00e7o, de uma op\u00e7\u00e3o pol\u00edtica, …) apelando aos sentimentos do nosso interlocutor. Evidentemente, n\u00e3o vou mostrar ao leitor a pot\u00eancia de qualquer a\u00e7\u00e3o direcionada para o nosso c\u00e9rebro l\u00edmbico. Mas a solidez da nossa proposta \u00e9 constru\u00edda essencialmente pela parte racional, emp\u00edrica, demonstr\u00e1vel da mesma. Reconhecemos muito a lideran\u00e7a do bom vendedor, mas esta cai por terra se descobrirmos que por tr\u00e1s de um discurso bem constru\u00eddo apenas h\u00e1 fumo.<\/p>\n\n\n\n

O mau l\u00edder ergue-se exaltando uma parte (da popula\u00e7\u00e3o, da organiza\u00e7\u00e3o) e desacreditando a outra. Se n\u00e3o h\u00e1 outros para combater, n\u00e3o h\u00e1 forma deste tipo de l\u00edder sobreviver. Como j\u00e1 sabemos que a nossa raz\u00e3o n\u00e3o \u00e9 a \u00fanica, mas que quase todo o mundo costuma ter parte de raz\u00e3o, o mau l\u00edder n\u00e3o pode argumentar racionalmente, pelo que atira-se permanentemente pelas escorregadias pistas do discurso emocional<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o h\u00e1 d\u00favida que este tipo de “l\u00edderes” t\u00eam as “suas” fileiras bem apertadas. Tamb\u00e9m n\u00e3o h\u00e1 d\u00favida que este tipo de “l\u00edderes” acaba por criar uma fratura t\u00e3o imensa como dif\u00edcil de recompor. Portanto, as consequ\u00eancias (para a popula\u00e7\u00e3o, para a organiza\u00e7\u00e3o) s\u00e3o imprevis\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n

O bom l\u00edder tamb\u00e9m apela aos sentimentos, n\u00e3o h\u00e1 outra maneira de “agarrar” a audi\u00eancia. Mas o seu discurso e, sobretudo, as suas a\u00e7\u00f5es devem ter por objetivo a coes\u00e3o da sociedade ou da organiza\u00e7\u00e3o que tem a seu cargo. Esta \u00e9 a tarefa principal do bom l\u00edder. Por conseguinte, n\u00e3o h\u00e1 outra alternativa sen\u00e3o a utiliza\u00e7\u00e3o de argumentos racionais, tendo em conta as tr\u00eas caracter\u00edsticas acima referidas.<\/p>\n\n\n\n

Planeamento<\/h2>\n\n\n\n

Num cen\u00e1rio t\u00e3o incerto como o que vivemos, muitas vezes o processo d\u00favida-escuta-desaprendizagem-racionalismo n\u00e3o poder\u00e1 prolongar-se a n\u00e3o ser por umas horas. Pode ser necess\u00e1ria uma decis\u00e3o imediata para antecipar uma previs\u00e3o ou, o que \u00e9 mais comum hoje, para reagir a um acontecimento completamente imprevisto. Portanto, precisamos de pessoas que liderem, tomando decis\u00f5es r\u00e1pidas, \u00e1geis.<\/p>\n\n\n\n

Mas precisamente no meio da incerteza em que nos movemos, longe de algumas vozes que defendem o contr\u00e1rio, \u00e9 necess\u00e1rio dispor de um plano: um projeto s\u00f3lido, com objetivos operacionais, a\u00e7\u00f5es, or\u00e7amento e marcos temporais. Aqueles que dispunham dele antes, continuam a surfar (n\u00e3o sem dificuldades) sobre o tsumani na forma de v\u00edrus que nos inundou. As tomadas de decis\u00e3o<\/a> s\u00f3 podem ser r\u00e1pidas se apoiadas numa ideia pr\u00e9via clara, num plano. E quando os seus colaboradores, os agentes envolvidos ou os eleitores percebem esse plano, respeitam-no mais do que se o considerarem guiado pela improvisa\u00e7\u00e3o impulsiva.<\/p>\n\n\n\n

Em resumo, se quer que o acompanhem, parece-me imposs\u00edvel nos dias de hoje liderar sem humildade, sem ouvir, sem desaprender, sem racionalismo e sem planeamento. A pessoa l\u00edder n\u00e3o \u00e9 seguida pelo n\u00famero de ordens que d\u00e1 ou por resolver as discuss\u00f5es fazendo (maus) exerc\u00edcios de autoridade. O l\u00edder \u00e9 seguido pelas coisas que faz e pela forma como as faz, \u00e0 margem o cargo que apresenta o seu cart\u00e3o-de-visita.<\/p>\n\n\n

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