{"id":7856,"date":"2022-06-29T09:30:24","date_gmt":"2022-06-29T08:30:24","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/pt-pt\/blog\/?p=7856"},"modified":"2025-12-03T14:47:55","modified_gmt":"2025-12-03T14:47:55","slug":"mais-de-50-das-operacoes-de-ma-falham-porque","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/pt-pt\/blog\/mais-de-50-das-operacoes-de-ma-falham-porque\/","title":{"rendered":"Mais de 50% das opera\u00e7\u00f5es de M&A falham. Porqu\u00ea?"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tCrescimento de Neg\u00f3cio e Clientes<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tMais de 50% das opera\u00e7\u00f5es de M&A falham. Porqu\u00ea?\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tPaulo Isidoro<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n

Com um relevo decisivo no \u00e2mbito da cria\u00e7\u00e3o de valor e nas atuais din\u00e2micas de crescimento, o M&A (Mergers & Acquisitions) assume-se como uma componente chave da estrat\u00e9gia organizacional. Contudo, v\u00e1rios estudos referem taxa de insucesso nas opera\u00e7\u00f5es superior a 50%1<\/sup> decorrente, maioritariamente, da n\u00e3o concretiza\u00e7\u00e3o dos objetivos definidos inicialmente. S\u00e3o p\u00fablicos v\u00e1rios casos de insucesso que geraram perdas significativas para os compradores.<\/p>\n\n\n\n

Mas, ent\u00e3o, porque falham as opera\u00e7\u00f5es? Confira os 9 motivos principais que s\u00e3o respons\u00e1veis pelo insucesso de mais de 50% das opera\u00e7\u00f5es de fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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  1. No momento pr\u00e9-opera\u00e7\u00e3o, dever\u00e1 decorrer um assessment<\/em> completo visando compreender e identificar a adequa\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia de crescimento e das compet\u00eancias internas com as especificidades do processo de M&A.<\/strong> A realiza\u00e7\u00e3o de uma aquisi\u00e7\u00e3o \u00e9 um forte compromisso que ir\u00e1 perdurar no tempo e pode n\u00e3o ser a estrat\u00e9gia mais adequada a todos os contextos organizacionais. Por isso, a estrat\u00e9gia de M&A dever\u00e1 complementar e, em simult\u00e2neo, decorrer da estrat\u00e9gia geral da organiza\u00e7\u00e3o<\/a>, que necessitar\u00e1 de estar comprometida com uma l\u00f3gica de crescimento por via de aquisi\u00e7\u00f5es.<\/li>\n\n\n\n
  2. A identifica\u00e7\u00e3o do target<\/em><\/strong> (empresa a adquirir) pode ser um processo dif\u00edcil e moroso por isso n\u00e3o se dever\u00e1 subestimar a complexidade e o tempo associado a esta etapa do processo.<\/li>\n\n\n\n
  3. \u00c9 ainda necess\u00e1rio ter em considera\u00e7\u00e3o, desde o momento inicial, as poss\u00edveis diferen\u00e7as relacionadas com as dimens\u00f5es humana, cultural e estrat\u00e9gica<\/strong> das organiza\u00e7\u00f5es envolvidas. H\u00e1 que estar atento a um potencial choque de culturas, sobreposi\u00e7\u00e3o de recursos humanos e \u00e0 instabilidade e inseguran\u00e7a que um processo destes pode gerar nas equipas.<\/li>\n\n\n\n
  4. Al\u00e9m disso, \u00e9 essencial a realiza\u00e7\u00e3o de um processo de due diligence<\/em> rigoroso e exaustivo <\/strong>para evitar contratempos no futuro. \u00c9 fundamental assegurar que a informa\u00e7\u00e3o financeira<\/a> e os procedimentos apresentados pela empresa refletem o seu posicionamento no mercado, as suas potencialidades e analisar poss\u00edveis riscos que a mesma possa trazer para os diferentes stakeholders <\/em>envolvidos.<\/li>\n\n\n\n
  5. Em alguns casos, o grande interesse na realiza\u00e7\u00e3o da opera\u00e7\u00e3o, a competitividade o processo negocial ou uma an\u00e1lise irrealista das sinergias obtidas podem originar uma valoriza\u00e7\u00e3o e pagamentos excessivos.<\/strong><\/li>\n\n\n\n
  6. De igual modo, o elevado custo da d\u00edvida<\/strong> decorrente de uma desadequada estrutura\u00e7\u00e3o financeira da opera\u00e7\u00e3o pode impossibilitar a obten\u00e7\u00e3o dos retornos e sinergias esperados.<\/li>\n\n\n\n
  7. De salientar ainda que, mesmo antes da celebra\u00e7\u00e3o da conclus\u00e3o da opera\u00e7\u00e3o, \u00e9 necess\u00e1rio come\u00e7ar a preparar o \u201cday after<\/em>\u201d<\/strong>. Neste dom\u00ednio, o Plano de 100 dias<\/strong> \u00e9 uma ferramenta fundamental para definir a\u00e7\u00f5es com vista \u00e0 concretiza\u00e7\u00e3o dos objetivos e aproveitando o momentum<\/em>. Este plano dever\u00e1 contemplar as principais a\u00e7\u00f5es, o roadmap<\/em> de implementa\u00e7\u00e3o e as estrat\u00e9gias<\/a> inicialmente definidas em conjunto com as lideran\u00e7as das organiza\u00e7\u00f5es.<\/li>\n\n\n\n
  8. As equipas de Post Merger Integration<\/em> (PMI)<\/strong> podem tamb\u00e9m desempenhar um papel essencial na gest\u00e3o das expectativas dos colaboradores da empresa a adquirir, mitiga\u00e7\u00e3o das diferen\u00e7as culturais e na introdu\u00e7\u00e3o das altera\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas definidas.<\/li>\n\n\n\n
  9. Por \u00faltimo, \u00e9 essencial recorrer a apoio profissional experiente e qualificado<\/strong>. Na Yunit Consulting pode encontrar uma equipa de consultores especializados que estudam consigo a adequa\u00e7\u00e3o do processo de M&A \u00e0 sua realidade e o acompanham e acrescentam valor em todas as fases do processo.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

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    \nhttps:\/\/www.bcg.com\/publications\/2015\/why-deals-fail\n<\/div><\/figure>\n\n\n\n

    Joshi, M., Sanchez, C. and Mudde, P. (2020), “Improving the M&A success rate: identity may be the key”, Journal of Business Strategy, Vol. 41 No. 1, pp. 50-57. https:\/\/doi.org\/10.1108\/JBS-08-2017-0115<\/a><\/p>\n\n\n

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    Saiba mais sobre os t\u00f3picos mencionados neste artigo<\/h3>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t
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