{"id":7930,"date":"2022-09-05T09:45:23","date_gmt":"2022-09-05T08:45:23","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/pt-pt\/blog\/?p=7930"},"modified":"2025-12-03T14:45:04","modified_gmt":"2025-12-03T14:45:04","slug":"porque-e-que-a-implementacao-de-estrategia-falha","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/pt-pt\/blog\/porque-e-que-a-implementacao-de-estrategia-falha\/","title":{"rendered":"Porque \u00e9 que a implementa\u00e7\u00e3o de estrat\u00e9gia falha?"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tCrescimento de Neg\u00f3cio e Clientes<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tPorque \u00e9 que a implementa\u00e7\u00e3o de estrat\u00e9gia falha?\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tMaria Caldeira<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n

Construir um plano estrat\u00e9gico que seja adequado na resposta \u00e0s necessidades da empresa e que possua um consider\u00e1vel potencial de gera\u00e7\u00e3o de valor constitui um excelente ponto de partida quando se trata de promover mudan\u00e7as que se espera que sejam para melhor. Mas \u00e9 suficiente? Claramente n\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

A Hist\u00f3ria do mundo dos neg\u00f3cios est\u00e1 cheia de novas estrat\u00e9gias anunciadas com pompa e circunst\u00e2ncia, mas que nunca sa\u00edram do papel. \u00c9 na passagem da teoria \u00e0 pr\u00e1tica, ou seja, na implementa\u00e7\u00e3o que muitas vezes as coisas correm mal. Ou porque faltou capacidade de previs\u00e3o de riscos e mudan\u00e7as de contexto<\/strong>, ou porque houve m\u00e1 comunica\u00e7\u00e3o interna ou porque simplesmente se menosprezou o efeito que qualquer altera\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica tem na m\u00e3o-de-obra e funcionamento da empresa.<\/p>\n\n\n\n

Ora, \u00e9 precisamente na concretiza\u00e7\u00e3o que se consegue ver os m\u00e9ritos de um plano. Para que todo o investimento feito n\u00e3o seja em v\u00e3o e traga efetivamente frutos, \u00e9 importante olhar para as poss\u00edveis causas destes insucessos<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Equipas pouco comprometidas com o plano<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Se uma lideran\u00e7a<\/a> n\u00e3o souber envolver as equipas na nova estrat\u00e9gia, ter\u00e1 aqui um dos grandes entraves em termos de implementa\u00e7\u00e3o. A informa\u00e7\u00e3o deve ser passada de forma clara e transparente para que os colaboradores compreendam o que h\u00e1 a fazer e o prop\u00f3sito da escolha daquele caminho e para que se sintam parte do processo. Em empresas com uma hierarquia vertical mais r\u00edgida maior ainda ser\u00e1 a tend\u00eancia para que este tipo de quest\u00f5es se coloque, j\u00e1 que falamos de organiza\u00e7\u00f5es em que o fluxo das decis\u00f5es \u00e9 sempre de cima para baixo e em que, em resultado, os trabalhadores n\u00e3o se sentem envolvidos nos processos. Escutar e envolver os funcion\u00e1rios na constru\u00e7\u00e3o dos planos pode fazer toda a diferen\u00e7a no seu envolvimento.<\/p>\n\n\n\n

Dito isto, \u00e9 igualmente crucial que se defina de forma clara quem ir\u00e1 ser respons\u00e1vel pela sua execu\u00e7\u00e3o. Uma coisa \u00e9 saber ouvir os colaboradores, outra \u00e9 n\u00e3o ter depois bem definido quem vai p\u00f4r em pr\u00e1tica o plano, nas suas diferentes val\u00eancias, ou seja, quem \u00e9 efetivamente respons\u00e1vel pelo qu\u00ea.<\/p>\n\n\n\n

Ignorar as \u2018dores\u2019 da mudan\u00e7a<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Cair no erro de pensar que o entusiasmo com que os autores de um plano estrat\u00e9gico abra\u00e7am o novo desafio n\u00e3o ser\u00e1 nunca um sentimento generalizado \u00e9 uma m\u00e1 ideia. E os custos podem ser grandes. Enquanto se acena com a multiplicidade de benef\u00edcios de um novo projeto ou filosofia conv\u00e9m n\u00e3o esquecer que ele pode tamb\u00e9m representar um conjunto de perdas para muitos dentro da empresa. Acautelar ou n\u00e3o esse impacto menos positivo pode comprometer o sucesso na implementa\u00e7\u00e3o de uma nova estrat\u00e9gia.<\/p>\n\n\n\n

Perdas de poder, de dinheiro, de prest\u00edgio<\/strong> ou de planos de carreira<\/a>, percecionadas ou reais, assim como o receio de n\u00e3o possuir as compet\u00eancias necess\u00e1rias para responder aos novos desafios, s\u00e3o tudo cen\u00e1rios que podem p\u00f4r em causa o empenho e aumentar a resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a por parte dos colaboradores que s\u00e3o, recorde-se, o mais importante ativo de empresa.<\/p>\n\n\n\n

Esquecer que um plano se insere num contexto<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ignorar a realidade do mercado, n\u00e3o ter em aten\u00e7\u00e3o tend\u00eancias ou potenciais mudan\u00e7as<\/strong> na \u201cdire\u00e7\u00e3o do vento\u201d \u00e9 ser-se reativo e n\u00e3o pr\u00f3-ativo e com isso arriscar agir quando j\u00e1 \u00e9 demasiado tarde. O importante \u00e9 interiorizar, \u00e0 cabe\u00e7a, que o mundo est\u00e1 em constante turbul\u00eancia e reagir em conson\u00e2ncia.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o ter em aten\u00e7\u00e3o a realidade \u00e9 tamb\u00e9m cair no erro de definir objetivos pouco realistas n\u00e3o s\u00f3 face ao contexto que rodeia a empresa, como em rela\u00e7\u00e3o ao que s\u00e3o efetivamente os recursos da empresa. J\u00e1 diz o ditado que n\u00e3o se fazem \u201comeletes sem ovos\u201d. Se se ambiciona mais, h\u00e1 que, primeiro, dotar a empresa dos meios para tal.<\/p>\n\n\n\n

Planos cuja execu\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 monitorizada<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

As estrat\u00e9gias s\u00e3o desenhadas por alguma raz\u00e3o e com determinadas finalidades. Se n\u00e3o for sendo avaliada a forma como a execu\u00e7\u00e3o de um plano est\u00e1 a correr, a probabilidade de se sair da rota certa rapidamente \u00e9 consider\u00e1vel. Devem ser definidos KPIs para cada iniciativa, objetivo ou projeto<\/strong>. \u00c9 a exist\u00eancia destas m\u00e9tricas que vai ajudar a impulsionar as a\u00e7\u00f5es e comportamentos necess\u00e1rios \u00e0 obten\u00e7\u00e3o dos resultados esperados.<\/p>\n\n\n\n

Fazer pontos de situa\u00e7\u00e3o regulares com as equipas respons\u00e1veis pela implementa\u00e7\u00e3o do plano \u00e9 igualmente importante para monitorizar progressos, identificar conquistas e dificuldades<\/strong> e, assim, poder resolver problemas e corrigir o que for necess\u00e1rio antes que seja tarde demais.<\/p>\n\n\n\n

A pertin\u00eancia ou n\u00e3o de um plano estrat\u00e9gico ser\u00e1 sempre alvo de disc\u00f3rdia. H\u00e1 quem considere que reduz a flexibilidade na gest\u00e3o, que compromete a criatividade<\/a> e que pressup\u00f5e cen\u00e1rios que n\u00e3o se alteram.<\/p>\n\n\n\n

No entanto, podem ser grandes mais-valias para um neg\u00f3cio. Mesmo que surjam falhas ou que tenha de ser alvo de ajustes, ter uma estrat\u00e9gia \u00e9 ter um plano. Significa que h\u00e1 prioridades estabelecidas, objetivos definidos e um plano para l\u00e1 chegar. Tendo sempre presente, claro est\u00e1, que n\u00e3o se pode menosprezar a import\u00e2ncia de uma boa implementa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n

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Saiba mais sobre os t\u00f3picos mencionados neste artigo<\/h3>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t
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