{"id":8340,"date":"2023-01-24T09:30:00","date_gmt":"2023-01-24T09:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sage.com\/pt-pt\/blog\/?p=8340"},"modified":"2023-06-27T15:47:03","modified_gmt":"2023-06-27T14:47:03","slug":"ja-definiu-os-seus-objetivos-defina-objetivos-e-resultados-chave-como-a-google-ou-a-netflixja-definiu-os-seus-objetivos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sage.com\/pt-pt\/blog\/ja-definiu-os-seus-objetivos-defina-objetivos-e-resultados-chave-como-a-google-ou-a-netflixja-definiu-os-seus-objetivos\/","title":{"rendered":"J\u00e1 definiu os seus Objetivos? Defina Objetivos e Resultados Chave como a Google ou a Netflix"},"content":{"rendered":"
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\n\t\t\t\t\t\t\tRH e Lideran\u00e7a<\/a>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tJ\u00e1 definiu os seus Objetivos? Defina Objetivos e Resultados Chave como a Google ou a Netflix\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

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\n\t\t\t\n\t\t\t\t\"\"\t\t\t\tPedro Miguel Diegues<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Atualmente, com a quantidade de conhecimento e informa\u00e7\u00e3o dispon\u00edvel, \u00e9 comum pensar-se que todas as pessoas e empresas sabem, precisamente, para onde v\u00e3o, o que querem fazer e como o v\u00e3o fazer. O ano est\u00e1 a iniciar-se, logo a estrat\u00e9gia, os objetivos e a dire\u00e7\u00e3o das organiza\u00e7\u00f5es e dos seus colaboradores j\u00e1 devem estar definidas! <\/p>\n\n\n\n

Pois, mas n\u00e3o est\u00e3o e esta \u00e9 a realidade da maior parte das Organiza\u00e7\u00f5es. Al\u00e9m disso, 80% das empresas que t\u00eam a sua estrat\u00e9gia definida, falham na sua execu\u00e7\u00e3o!<\/p>\n\n\n\n

A aus\u00eancia de estrat\u00e9gia<\/a> e objetivos leva as organiza\u00e7\u00f5es a navegarem \u00e0 deriva, e a reagirem consoante o que vai acontecendo. A probabilidade de fal\u00eancia aumenta e o sucesso torna-se num ato de sorte. Por isso, definir uma vis\u00e3o, uma estrat\u00e9gia e objetivos \u00e9 um processo indispens\u00e1vel para agir na dire\u00e7\u00e3o certa.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u201cIf you don’t know where you are going, <\/strong><\/p>\n\n\n\n

you will probably end up somewhere else\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lawrence J. Peter \u2013 Professor de Educa\u00e7\u00e3o Canadiano<\/p>\n\n\n\n

Ent\u00e3o porque \u00e9 que 80% das empresas falham na execu\u00e7\u00e3o da sua estrat\u00e9gia e na defini\u00e7\u00e3o dos objetivos? <\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Num estudo efetuado a v\u00e1rias empresas com o objetivo em saber qual a quantidade de pessoas que sabia verbalizar a estrat\u00e9gia anual da empresa a meio do ano. Concluiu-se que mais de 85% dos colaboradores e 75% dos diretores, a meio do ano, n\u00e3o sabiam! N\u00e3o saber qual \u00e9 a estrat\u00e9gia<\/strong>, n\u00e3o ajuda a definir e atingir objetivos<\/a>, a tomar as decis\u00f5es certas e alcan\u00e7ar o que se pretende. Por norma, os objetivos s\u00e3o definidos, mas v\u00e3o sendo esquecidos ao longo do tempo ou ficam desatualizados.<\/p>\n\n\n\n

Normalmente a dire\u00e7\u00e3o define o plano anual, apresentam-no aos colaboradores e pretendem que seja executado na perfei\u00e7\u00e3o. O plano e os objetivos s\u00e3o impostos aos colaboradores<\/strong> e estes acabam por os considerar como tarefas, e n\u00e3o como objetivos pessoais, t\u00eam de ser feitos porque algu\u00e9m assim o disse e nunca os v\u00e3o considerar com algo que \u00e9 seu, reduzindo drasticamente o seu envolvimento e comprometimento. Sabemos que mais de 85% das pessoas n\u00e3o se sentem comprometidas com o seu trabalho <\/p>\n\n\n\n

Outro problema para n\u00e3o se consiga ter sucesso na execu\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia \u00e9 a defini\u00e7\u00e3o de muitos objetivos a alcan\u00e7ar ao mesmo tempo<\/strong>, e quando isso acontece, existe falta de foco<\/strong>! Investe-se muito tempo no planeamento, contudo como n\u00e3o existe foco e n\u00e3o se consegue atingir o que se pretende. <\/p>\n\n\n\n

\u201cBuilding a visionary company requires one<\/strong><\/p>\n\n\n\n

percent vision and 99 percent alignment.\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Jim Collins \u2013 Escritor Norte-americano <\/p>\n\n\n\n

O que se pode fazer para executar a estrat\u00e9gia e cumprir com os objetivos definidos?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Para executar a estrat\u00e9gia e cumprir os objetivos \u00e9 importante criar um ambiente onde predomine: 1) a\u00a0Comunica\u00e7\u00e3o<\/strong>, 2) a\u00a0Transpar\u00eancia<\/strong>, 3) o\u00a0Foco<\/strong>, 4) o\u00a0Compromisso<\/strong>, 5) a\u00a0Melhoria cont\u00ednua<\/strong>, 6) o\u00a0Pensamento vision\u00e1rio<\/strong>. \u00c9 poss\u00edvel alcan\u00e7ar este ambiente atrav\u00e9s da implementa\u00e7\u00e3o de uma metodologia de gest\u00e3o chamada de\u00a0Objectives and Key Results<\/em><\/strong>. Esta \u00e9 uma metodologia que permite definir objetivos, foi criada nos anos 60 pelo CEO da INTEL, Andy Grove e acabou por ser popularizada por John Doerr, no final dos Anos 90, quando este a apresentou \u00e0 Google e ajudou-a a tornar a sua miss\u00e3o vision\u00e1ria e considerada \u201clouca\u201d: \u201corganizar as informa\u00e7\u00f5es do mundo\u201d, em algo vi\u00e1vel \u2026hoje esta metodologia tornou-se numa pr\u00e1tica muito utilizada por empresas, tais como a Spotify, o Linkedin, Microsoft, Netflix, Atlassian, Amazon entre outras.<\/p>\n\n\n\n

O que s\u00e3o OKR\u2019s? <\/strong><\/h4>\n\n\n\n

OKR \u00e9 uma framework<\/em><\/strong> de pensamento cr\u00edtico e disciplina cont\u00ednua<\/strong>, procura que os colaboradores trabalhem em conjunto<\/strong>, focados no sentido de garantir contribui\u00e7\u00f5es mensur\u00e1veis que conduzam a empresa na dire\u00e7\u00e3o desejada.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A estrutura base dos OKR\u2019s passa por definir um objetivo, os resultados chave para atingir esse objetivo e as iniciativas ou a\u00e7\u00f5es que permitem atingir o resultado Chave.<\/p>\n\n\n\n

OKR = Objetivo + Resultado Chave + Iniciativas<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A defini\u00e7\u00e3o dos objetivos, do resultado chave e das iniciativas t\u00eam regras que devem ser cumpridas, tais como:<\/p>\n\n\n\n

O Objetivo<\/strong> define o que queremos atingir, deve ser qualitativo, simples, claro e aspiracional. No m\u00e1ximo deve-se definir 5 objetivos por \u00e1rea de modo a que as pessoas se possam focar no que \u00e9 mais importante e n\u00e3o se chegar a premissa: \u201cQuando tudo \u00e9 importante, Nada \u00e9 importante\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Exemplo Objetivo: Liderar o segmento de forma\u00e7\u00e3o on-line a empresas na ilha da Madeira<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Os Resultados Chave<\/strong> definem como vamos chegar ao objetivo, devem ser quantitativos, mesur\u00e1veis, t\u00eam de ter um ponto de partida (Baseline<\/em>) e um ponto de chegada (Target<\/em>). A melhor pr\u00e1tica define que devem ser definidos entre 3 a 5 resultados chave por cada objetivo. <\/p>\n\n\n\n

Por norma, os resultados chave, quando definidos pretendem, aumentar, diminuir, ou manter uma determinada condi\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

Exemplo de Resultado Chave: Aumentar a oferta de cursos em gest\u00e3o e lideran\u00e7a na plataforma <\/strong>e-learning<\/strong><\/a> em 25%<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Uma regra de ouro para se definir Resultados Chave \u00e9 que se n\u00e3o tiver um n\u00famero, n\u00e3o \u00e9 um resultado chave.<\/p>\n\n\n\n

As iniciativas definem o que vamos fazer para atingir os resultados, s\u00e3o apostas ou hip\u00f3teses que se executam para alcan\u00e7ar o ponto de chegada definido no resultado chave, s\u00e3o projetos e\/ou atividades decompostos de modo a que se possam fazer pequenas entregas mais rapidamente. N\u00e3o existe um n\u00famero m\u00e1ximo de iniciativas que devem ser definidas. <\/p>\n\n\n\n

Exemplo de Iniciativa: Convidar professores premiados no best online training award<\/em> para inclu\u00edrem os seus cursos na oferta formativa da empresa<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A implementa\u00e7\u00e3o de um sistema de OKR\u2019s numa organiza\u00e7\u00e3o passa por Planear, Acompanhar e Fechar os objetivos. <\/p>\n\n\n\n

Na fase de planeamento<\/strong> definem-se os objetivos com base na estrat\u00e9gia e no contexto atual da empresa, na fase de acompanhamento<\/strong> deve ser efetuada uma sess\u00e3o, chamada Check-in<\/em>, a cada duas semanas para efetuar o acompanhamento e atualiza\u00e7\u00e3o dos resultados chave e das a\u00e7\u00f5es efetuadas. Esta sess\u00e3o permite identificar riscos, alinhar e direcionar as a\u00e7\u00f5es de modo a atingir os resultados pretendidos. Na fase de fecho<\/strong>, \u00e9 efetuada uma retrospetiva sobre o que correu bem e o que correu menos bem, e assim melhorar os processos para o pr\u00f3ximo ciclo. Finalmente, nesta fase \u00e9 ainda feita uma revis\u00e3o dos objetivos e dos resultados de modo a avaliar o seu sucesso ou insucesso. \u00c9 poss\u00edvel prolongar os objetivos, fech\u00e1-los ou ajust\u00e1-los, tendo em conta altera\u00e7\u00f5es no mercado. <\/p>\n\n\n\n

Os OKR\u2019s permitem que a organiza\u00e7\u00e3o caminhe toda no mesmo sentido, com a\u00e7\u00f5es concretas e definidas por todos. O envolvimento de todos na forma como se vai atingir o planeado, torna a organiza\u00e7\u00e3o mais forte, alinhada, comprometida, focada e direcionada!<\/p>\n\n\n

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