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Wie ein Unternehmen agil wird – Teil 1

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Sage macht agil

Mit einer agilen Arbeitsmethode erreichen Unternehmen mehr Effektivität und Flexibilität. Unternehmen sind dadurch in der Lage, schneller auf veränderte Marktbedingungen einzugehen. Was Agilität bedeutet und welche Erfahrungen Sage Schweiz damit macht.

Seit eineinhalb Jahren arbeiten bei Sage Schweiz vier Softwareentwickler-Teams nach dem agilen Ansatz. «In Zeiten der Digitalisierung verändern sich die Anforderungen im Markt sehr schnell. Um kurzfristiger auf diese Anforderungen eingehen zu können, haben wir Agilität mit einem Scrum-Framework eingeführt», sagt Oliver Hösli, Software Engineering Manager bei Sage. «In Sprints von zwei Wochen Dauer konzentrieren sich die Teams konsequent und selbstorganisiert auf die zuvor definierten Aufgaben.» Sie arbeiten iterativ, transparent und relativ autonom gegenüber den anderen Unternehmensstrukturen.

Agil heisst: fokussiert, transparent, iterativ

Die Vorzüge der agilen Methode gegenüber der klassischen Softwareentwicklung bewähren sich inzwischen in vielen Unternehmen. Durch kürzere Entwicklungszyklen stehen Resultate schneller bereit, die Produktequalität kann gesteigert und auf Kundenwünsche kurzfristig und flexibel eingegangen werden. Im Optimalfall wird die Anpassungsfähigkeit des Teams und des Produkts durch iterative Prozesse optimiert, die Kommunikation intensiviert. Im Fokus steht jeweils der Entscheid, ob das Richtige getan wird. Aus diesem Grund ist der Produkt-Backlog eindeutig priorisiert, um stets nah an den Anforderungen der zu entwickelnden Software zu bleiben. So wird sichergestellt, dass jeweils an der wichtigsten Aufgabe gearbeitet wird.

Das Scrum-Framework anzuwenden, heisst, die Rollen der einzelnen Team-Mitglieder neu zu definieren, Prioritäten für die Aufgaben genau festzulegen und die Sprint-Zyklen konsequent einzuhalten. «Für unsere Entwickler-Teams wenden wir zwar die Scrum-Methode an, arbeiten aber nicht stur danach, sondern nehmen auch andere Elemente hinzu», sagt Oliver Hösli. «Beispielsweise haben wir bei Spotify abgeschaut und sogenannte Gilden eingeführt. Diese Gilden bestehen aus Mitarbeitenden, die sich in einem Gebiet speziell weiterbilden oder Know-how aneignen und dieses Wissen ihren Teams weitergeben.»

Scrum und die Schnittstellen im Unternehmen

Üblicherweise können die agilen Teams ungestört an ihren Projekten arbeiten. Doch um innerhalb des Unternehmens mit den anderen Teams und Abteilungen funktionieren zu können, wurden einige Abläufe angepasst: «Bei uns gibt es sogenannte Sprechstunden. Das heisst, dass die Team-Mitglieder täglich von 13 bis 13.45 Uhr für andere Mitarbeitende ansprechbar sind und bei Bedarf ein Austausch stattfinden kann, in dem beispielsweise Support-Mitarbeitende aktuelle Probleme besprechen können», erklärt Hösli. Auf diese Weise können auftretende Kundenprobleme innerhalb des Sprints schnell adressiert werden.

Grundsätzlich wird aber nach Scrum gearbeitet. Das heisst, folgende Elemente und Abläufe werden strikte eingehalten:

  • Planning und Refinement (ca. 4 Stunden pro 2-Wochen-Sprint): Am Beginn eines Sprints wird besprochen, was im folgenden Sprint gemacht wird und welche Prioritäten verteilt werden. Üblicherweise stellt der Product Owner die Prioritäten und das Sprintziel vor, die im Team diskutiert werden.
  • Daily Scrum (15 Minuten): Die Team-Mitglieder tauschen sich jeden Morgen über ihre anstehenden Aufgaben aus. Die zentralen Fragen sind: «Was brauche ich, um meine heutige Arbeit fertigzustellen?» und «Wie kann ich meine Kolleginnen und Kollegen bei ihrer heutigen Aufgabe unterstützen?»
  • Review (nach dem zweiwöchigen Sprint, 1,5 Stunden): Da wird das Produkt vorgestellt bzw. den Kunden gezeigt. Daraus entstehen Inputs für weitere Sprints. Das Kundenfeedback ist hier mit Abstand der wichtigste Aspekt. Dies ist die Möglichkeit für Kunden und Stakeholder, das Ergebnis massgeblich zu beeinflussen.
  • Retrospektive (ca. 1,5 Stunden): Betrachtung, wie der Sprint verlaufen ist, was besser gemacht werden kann, wo es Probleme gab. Die einzelnen Punkte werden im folgenden Sprint umgesetzt, um so stetig besser zu werden.
  • 1 Tag Sprint-Wechsel (Review, Planning, Retro).

Ausbau der Agilität bei Sage

Neben den vier Entwickler-Teams gibt es bei Sage Schweiz seit kurzem noch weitere Teams, die nach dem agilen Ansatz arbeiten. «Product Teams» organisieren sich ebenfalls nach Scrum. Diese Teams bestehen aus allen relevanten Stakeholdern wie Produkt Manager, Produkt Owner, Support, Verkauf, Marketing und Professional Service. Das Ziel ist es, in regelmässigen Zyklen die Roadmaps der Produkte zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen. «Es ist aber nicht zwingend nötig, dass beispielsweise Scrum überall im Unternehmen eingeführt wird», sagt Hösli. «Vielleicht macht dies nicht in allen Abteilungen Sinn, so können andere Methoden wie beispielsweise Kanban besser geeignet sein. Doch die Scrum-Werte und die zu Grunde liegenden Prinzipien sind universell einsetzbar und können überall Vorteile bringen.»

Um agil zu werden, reicht es nicht aus, eine Scrum-Struktur über die bestehende Organisation zu stülpen. «Vielmehr geht es darum, Werte und Prinzipen zu hinterfragen und eine Umgebung zu schaffen, in der die stetige Verbesserung möglich wird», führt Oliver Hösli aus. «Man arbeitet am System und an den Rollen, damit die entsprechende Kultur entstehen kann. Das kann nicht von heute auf morgen geschehen, sondern braucht Zeit, Übung im neuen Rollenverständnis und die gemeinsame Vision, den Wandel herbeizuführen.»