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Das Zielvereinbarungsgespräch ist von gestern

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Zielvereinbarung

Das jährlich stattfindende Zielvereinbarungsgespräch hat ausgedient – gefragt sind heute Ansätze, mit denen Mitarbeitende zu mehr Feedbacks, Transparenz und Motivation gelangen.

In vielen Unternehmen ist es so sicher wie das Amen in der Kirche: das jährliche Zielvereinbarungsgespräch. Die Führungskraft setzt sich jeweils mit den Mitarbeitenden zusammen, um das vergangene Jahr zu reflektieren und für sie neue Ziele zu formulieren. Und damit die Mitarbeitenden auch gewillt sind, die vereinbarten Ziele zu erreichen, wird ihnen zum Beispiel ein variabler Lohnanteil in Aussicht gestellt. Solche Führungsinstrumente gelten vielerorts als das Werkzeug schlechthin für einen regelmässigen Austausch zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten.

In Zeiten agiler Arbeitsstrukturen und selbstorganisierter Teams hat das klassische Performance Management aber längst ausgedient: Begegnen sich Mitarbeitende und Chefs nicht auf Augenhöhe, werden Zielvereinbarungen schnell zu Zielvorgaben – vom Chef oder der Chefin nach bester Wasserfall-Manier an die Mitarbeitenden delegiert. Diese wiederum lassen sich kaum auf herausfordernde Aufgaben ein, die nicht an ihre Zielerreichung und Boni gekoppelt sind. Zudem ist der althergebrachte Jahresrhythmus fürs Zielvereinbarungsgespräch viel zu starr: Im Laufe des Jahres werden festgelegte Ziele womöglich überflüssig, unerreichbar – oder gehen schlicht wieder vergessen. Und durch die jährliche Zielüberprüfung, die das altherkömmliche Performance Management postuliert, bleibt das regelmässige Feedback an die Mitarbeitenden auf der Strecke.

Ziele agil setzen

Deshalb gewinnen Managementwerkzeuge an Bedeutung, die Unternehmen und Mitarbeitenden zu mehr Agilität und Transparenz über die angestrebten Unternehmensziele verhelfen. Firmen wie Google, Twitter, LinkedIn oder Oracle schwören bereits seit einiger Zeit auf entsprechende Frameworks. Nun werden sie auch im deutschsprachigen Raum immer populärer.

Unternehmen, aber auch Abteilungen und Mitarbeitende, nehmen sich dabei nicht fürs gesamte Geschäftsjahr, sondern für jedes einzelne Quartal Ziele vor. Ob diese Ziele erreicht werden oder nicht, kann anhand von Schlüsselergebnissen wiederholt gemessen werden. Dabei gelten folgende Regeln:

  • Jeder Mitarbeiter arbeitet höchstens an drei Zielen mit je maximal 5 Schlüsselergebnissen. Diese werden nicht einfach vom Management vorgegeben, sondern mit sämtlichen Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet. Damit können sich Mitarbeitende besser mit den Zielen und den damit zusammenhängenden Schlüsselergebnissen identifizieren – die Motivation, dieses und weitere Ziele zu erfüllen, steigt.
  • Sämtliche Ziele und Meilensteine sind für alle Mitarbeitenden im Unternehmen transparent. Jeder weiss, wer welche (Teil-)ziele anstrebt.
  • Mitarbeitende bewerten ihre Schlüsselergebnisse jeweils selbst. Fortschritte, die Mitarbeitende beim Erreichen des Schlüsselergebnisses machen, werden laufend festgehalten und monatlich im Team und Unternehmen ausgetauscht.
  • Im Gegensatz zum klassischen Jahresendgespräch sind die Ziele bei agilen Methoden meist auf Quartale ausgerichtet – Jahresziele oder langfristige Strategien sind aber möglich. Auf diese Weise gelangen Mitarbeitende zu mehr Agilität beim Verfolgen von Unternehmenszielen.
  • Zwischen Mitarbeitern und Führungskräften findet ein steter Dialog statt. Dieser Austausch soll Mitarbeitende wesentlich bei der Zielfokussierung unterstützen.
  • Da die Ziele für Quartale festgelegt werden, sind sie deutlich flexibler als Jahresziele anderer Methoden.

SMART gilt immer noch

Die formulierten Ziele haben einen inspirierenden Charakter und leiten sich oftmals von der Unternehmensvision ab. Im Gegensatz dazu sollten Schlüsselergebnisse so konkret wie möglich formuliert werden. Das vom klassischen Zielvereinbarungsgespräch bekannte SMART-Prinzip findet auch agilen Ansätzen des Zielmanagements:

  • Spezifisch: Die formulierten Schlüsselergebnisse sollen für Mitarbeitende Orientierung stiften und eindeutig definiert sein. Sie sollen einen konkreten, angestrebten Zustand in der Zukunft vermitteln.
  • Messbar: Messbarkeit macht Ziele verbindlich. So erkennen Mitarbeitende, ob sie ihr Ziel erreicht haben, können den eigenen Fortschritt verfolgen und ihre Arbeitsmotivation steigern. Messbare Schlüsselergebnisse enthalten immer Kennzahlen, die den Fortschritt auf dem Weg zum Ziel messen.
  • Akzeptiert: Wer auf ein Ziel hinarbeitet, muss dahinterstehen können und motiviert sein, es zu erreichen. Nur so führen die formulierten (Teil-)ziele zum Erfolg.
  • Realistisch: Schlüsselergebnisse müssen mit den vorhandenen Ressourcen erreichbar sein. Trotzdem sollten sie möglichst ambitioniert formuliert werden. Wenn ein Unternehmen 70 Prozent aller festgelegten Ziele erfüllt, gilt das als gutes Ergebnis.
  • Terminiert: Schlüsselergebnisse brauchen eine klare Zielvorgabe. Nur so sind sie motivierend und verbindlich.

Ein Beispiel für Ziele und damit verbundene Schlüsselergebnisse könnte sein:

Ziel: Wir haben eine erfolgreiche Finanzierungsrunde abgeschlossen.

Schlüsselergebnis 1: Wir haben mit 100 potenziellen Investoren direkten Kontakt aufgenommen.

Schlüsselergebnis 2: Wir nehmen an mindestens 10 Investoren-Pitches teil.

Schlüsselergebnis 3: Wir haben die Investmentrunde mit mindestens 70‘000 Franken von Risikokapitalgebern abgeschlossen.

Meetings sind das A und O

Agile Zielsetzungen verlangen nach kürzeren Zyklen: In der Regel werden quartalsweise Feedbackgespräche geführt. So lassen sich Unternehmensziele und damit verbundene Schlüsselergebnisse regelmässig anpassen. Dadurch kann schneller auf neue Ergebnisse und Erkenntnisse, aber auch auf Veränderungen wie Markteinflüsse und Ressourcensituationen reagiert werden. Damit das agile Zielmanagement gelingt, sind fortlaufende Meetings unabdingbar. Nur mit kurzen Review-Zyklen bewahrt man Transparenz und Agilität. Ausserdem sind diese neuen Management-Methoden nur erfolgversprechend, wenn sie im ganzen Unternehmen angewandt und gelebt werden. Gehen einzelne Mitarbeitende oder Abteilungen ganz eigenen, nicht mit der restlichen Organisation abgestimmten Zielen nach, kommen die Vorteile agiler Zielsetzungen – verbesserte Kommunikation und effektivere Ressourcennutzung – nicht zum Tragen.

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