Les CFO étendent leur sphère d’action de la gestion financière à la transformation digitale, la planification stratégique et l’intégration technologique. De nombreux CFO sont des précurseurs en matière d’intégration de l’intelligence artificielle (IA) et d’automatisation. À cet effet, ils élaborent des stratégies qui équilibrent la croissance et l’allocation stratégique des capitaux.
L’évolution de leur champ d’action ne se limite pas à l’adoption de nouvelles technologies, à l’utilisation d’informations basées sur des données et à une modélisation financière plus efficace. Elle englobe également une approche plus large et plus intégrée de la gestion d’entreprise. Elle ne s’arrête pas non plus aux seules données. La collaboration avec les RH et d’autres départements devient nécessaire pour une stratégie globale alliant agilité et bilan solide.
Nous nous penchons sur les tendances principales en les éclairant avec des réflexions et des analyses concrètes de plusieurs CEO et CFO. Elles montrent comment les CFO peuvent exercer un impact significatif grâce à leur agilité, leur innovation et leur vision stratégique.
Cet article aborde les points suivants.
1. Attention croissante à l’allocation stratégique du capital
2. Gestion plus rigoureuse du bilan
3. Davantage de fusions et d’acquisitions
4. Focalisation sur les stratégies de croissance équilibrées
5. Optimisation des processus d’entreprise
6. Digitalisation et automatisation pilotée par l’IA
7. IA générative : nouveau jalon de la gestion financière ?
8. Passage à l’analyse en temps réel et aux connaissances fondées sur les données
10. Partenaires stratégiques et externalisation
11. Renforcement des relations avec la direction
12. Rôle de la finance dans les initiatives ESG : en hausse ou en veilleuse ?
13. Meilleure gestion du personnel et des modèles de travail hybrides
14. Repensez vos hypothèses et soyez prêt(e) à vous adapter
1. Attention croissante à l’allocation stratégique du capital
En 2024, l’accent est mis sur l’allocation stratégique du capital. À la fin de l’ère des capitaux bon marché, cette démarche est cruciale alors que nous traversons une période de volatilité économique accrue.
Steve Hare, CEO de Sage, souligne l’importance pour les CFO d’adopter une approche prudente et critique de leurs décisions d’investissement. « L’ère de l’argent gratuit ou bon marché est révolue. L’allocation du capital revient sur le devant de la scène à un moment où les CFO analysent leurs coûts et essayent de déterminer si un projet peut fournir un retour d’investissement. »
Le processus de décision concernant les investissements devient également plus rigoureux. Une approche stratégique de l’allocation du capital est essentielle pour assurer une croissance et une rentabilité durables sur des marchés concurrentiels.
2. Gestion plus rigoureuse du bilan
Assurez-vous de comprendre parfaitement chaque poste du bilan. Préparez des rapports pro forma solides pour la planification future.
Un bilan solide est plus qu’un simple état financier. C’est un outil qui permet de gérer les hauts et les bas de l’économie. Si vous examinez les données financières de manière cohérente et identifiez les problèmes tout au long du mois, la clôture de fin de mois se fait plus facilement et les besoins futurs sont mieux anticipés.
Ben Smith, CFO d’iSi Environmental, analyse ce point en ces termes : « Il s’agit de comprendre les moteurs de l’entreprise et de savoir comment établir des prévisions fiables pour répondre aux besoins de demain. Être prêt et garder un œil sur votre bilan vous permet de faire toute la différence en période de récession. Regardez toujours vers l’avenir et ne restez pas figé sur les performances passées. Soyez un leader stratégique qui aide l’entreprise à aller de l’avant. »
Ben Smith recommande d’examiner les finances et d’identifier les problèmes tout au long du mois plutôt que d’attendre la fin de chaque mois. « Utilisez des échéances très précises et veillez à ce que les autres respectent également les délais. Œuvrer tout au long du mois pour atteindre ces objectifs rend le processus plus fluide. Il ne s’agit plus de se limiter à une semaine chargée à la fin du mois. Nous travaillons en permanence tout au long du mois à la clôture du mois. »
3. Davantage de fusions et d’acquisitions
Lors des périodes de ralentissement économique, les entreprises se tournent souvent vers des fusions et des acquisitions pour stimuler leur croissance. Les entreprises qui disposent de réserves ou de financements nécessaires sont bien placées pour acquérir des entreprises en difficulté ou sous-évaluées. Ce faisant, elles accroissent leur part de marché, diversifient leur offre et pénètrent de nouveaux marchés.
Les acheteurs potentiels, y compris les sociétés de capital-investissement, se sont rapidement adaptés au nouvel environnement en matière d’évaluations et de tactiques de négociation. Les vendeurs, en revanche, ont généralement besoin de davantage de temps pour s’adapter. Ce décalage d’évaluation explique pourquoi les fusions et les acquisitions ont été beaucoup plus lentes en 2023.
Jay Jung, fondateur et CEO d’Embarc Advisors, un cabinet de conseil stratégique pour les startups et les petites entreprises, prévoit une nette augmentation des fusions et des acquisitions en 2024. « Les fusions et les acquisitions ont commencé à s’accélérer au cours du dernier trimestre de 2023. Nous prévoyons une année 2024 très active en la matière, puisque, entre-temps, les évaluations ont été ajustées. Les entrepreneurs doivent échafauder un plan s’ils envisagent une sortie, afin de pouvoir agir rapidement et efficacement lorsque l’occasion se présente. »
Alok Ajmera, CEO de Prophix, un partenaire de Sage, estime également que les fusions et les acquisitions offrent des opportunités de croissance intéressantes pour les entreprises de taille moyenne. Et Alok d’ajouter : « en période de récession économique, les entreprises peuvent exploiter deux stratégies pour stimuler leur croissance : l’optimisation des activités ou les fusions et les acquisitions. Si les entreprises ont accès à des réserves de trésorerie ou à des capitaux, elles peuvent utiliser ces ressources. »
Les CFO sont, par nature, au cœur des fusions et des acquisitions. Ils évaluent les acquisitions potentielles et guident les entreprises à travers les implications financières complexes. Vous pouvez utiliser l’analyse des données réalisée lors du processus d’évaluation pour obtenir une image plus précise de l’avenir. Il est essentiel d’utiliser des modèles plus prédictifs pour identifier les opportunités de croissance et les synergies. Une approche analytique permet de justifier les investissements et éviter des erreurs coûteuses.
4. Focalisation sur les stratégies de croissance équilibrées
Au terme d’une période de dépenses prudentes, les entreprises se préparent à investir à nouveau. Simone Goodman, CFO de Forecast, nous confie : « Une croissance équilibrée avec optimisation et rentabilité est à nouveau dans l’air du temps. Les entreprises qui ont procédé à des coupes sélectives au cours de l’année écoulée se préparent à investir à nouveau. Cette stratégie d’investissement doit être étayée par une attention particulière au retour sur investissement. Il convient de combiner le développement des ressources à l’augmentation des ventes afin de garantir une croissance durable et rentable. »
Simone souligne que les corrections de marché difficiles influencent la culture d’entreprise, ce qui est essentiel pour une réussite à long terme. « Les corrections de marché sont douloureuses sur le moment, mais elles insufflent résilience et ingéniosité dans l’ADN de vos équipes. Il est gratifiant de s’appuyer sur ces qualités pour rester performant. »
5. Optimisation des processus d’entreprise
Comme le capital est cher, les entreprises essayent de faire plus avec moins. Vineta Bajaj, CFO du groupe Rohlik précise à cet égard : « Faire de la finance un centre de profit fera partie intégrante du rôle d’un CFO en 2024. Vous voulez démontrer l’impact positif de l’équipe financière sur les profits et les pertes. »
Alors que la volatilité économique mondiale se poursuit, la plupart des entreprises ont évalué comment relever les défis. Alok Ajmera nous explique : « Au début de l’année 2023, l’argent liquide était roi. Maintenir des réserves de trésorerie suffisante et gérer les liquidités était essentiel à la stabilité financière et pour les opportunités de croissance. » Compte tenu des taux d’intérêt élevés et de l’inflation, Alok Ajmera conseille aux CFO de se concentrer sur le déploiement de mesures rentables d’optimisation de l’activité, l’atténuation des risques et la planification des mesures d’urgence. Votre efficacité et votre rentabilité pourraient ainsi s’en trouver accrues.
« Posez-vous la question suivante : comment écrémer le budget excédentaire pour maintenir les bénéfices à niveau ? Les technologies innovantes sont essentielles pour modéliser différents scénarios, hypothèses et variables. Les chefs d’entreprise doivent approfondir leur connaissance de l’entreprise pour en tirer des enseignements et prendre les bonnes décisions. »
Face à la baisse des dépenses, les entreprises doivent trouver des moyens de rationaliser les processus et de réduire les coûts. Il est essentiel de maintenir des marges saines sans exposer inutilement les clients à des augmentations de prix. Cette approche exige un subtil équilibre entre la gestion des coûts et la valeur ajoutée pour le client.
Gillian Dewar, CFO de Crediful, ajoute une dimension à cette discussion et souligne la nécessité de s’adapter à l’évolution du comportement des consommateurs. « La hausse des taux d’intérêt n’a pas ralenti les dépenses de consommation autant que prévu. Cependant, à l’heure où les consommateurs voient l’épargne constituée pendant la pandémie se réduire à peau de chagrin, nous observons quand même des ralentissements. En 2024, les entreprises devront principalement se consacrer à trouver des moyens de rationaliser les processus et de maintenir les coûts d’exploitation à un faible niveau, plutôt que de lutter contre l’atonie des ventes. Toutes les marques devront s’efforcer de maintenir des marges saines sans répercuter davantage de coûts sur les clients. »
6. Digitalisation et automatisation pilotée par l’IA
La numérisation et l’automatisation pilotée par l’IA ne constituent pas des tendances éphémères, mais plutôt des changements fondamentaux dans la manière de travailler des CFO et d’apporter une valeur ajoutée à leur entreprise. L’intelligence artificielle marque la transition de processus manuels et chronophages vers des flux de travail automatisés axés sur les données.
Et Steve Hare, CEO de Sage, de préciser : « La digitalisation pilotée par l’IA constitue une véritable révolution, car elle permet une automatisation significative des flux de travail. L’attention portée à la connaissance des données reste bien présente. Les CFO disposent de nombreuses données et chercheront des moyens plus efficaces d’en extraire des informations. »
Selon Marco Torrente, CFO de WebBeds, les CFO pourront offrir une meilleure expérience client grâce à l’IA. « Les chatbots, les réponses en temps réel et les solutions instantanées permettent d’automatiser tous les échanges et les paiements entre le fournisseur et le client. »
Marco suggère que l’analyse des données avec l’apprentissage machine ou machine learning permettra d’améliorer la prise de décision en termes de flux de trésorerie et de revenus : « Ces prévisions aident les entreprises à anticiper leur situation dans six mois ou un an, par exemple en termes de chiffre d’affaires et de bénéfices. Ces données permettent aux entreprises de prendre des mesures pour satisfaire aux attentes des parties prenantes. »
Utilisez la digitalisation pour libérer les capacités cérébrales des collaborateurs afin qu’ils puissent consacrer plus de temps à des tâches créatives et de résolution de problème, et à analyser les données plutôt qu’à les rechercher. « Cela ne doit pas nécessairement impliquer des pertes d’emploi. Il est possible de créer de nouveaux rôles clairement définis pour les collaborateurs dans le cadre de nouvelles structures. »
Christoph Ott, CFO de Dizmo et Planisy, est favorable à l’automatisation des rapports, qui permet à ses collègues de répondre plus rapidement aux questions. Cependant, il nous met en garde : « Il incombe aux CFO de vérifier les résultats basés sur les données. Il convient de s’assurer que l’intuition humaine soutient l’automatisation pour prendre des décisions importantes en matière d’investissement. »
Thomas Inhelder, cofondateur et directeur financier de Yokoy, exhorte les entreprises à être technologiquement progressives : « N’hésitez pas à investir dans des technologies émergentes telles que l’automatisation, l’IA et l’analytique. Autant d’outils qui peuvent amplifier de manière significative l’impact de vos activités financières. »
7. IA générative : nouveau jalon de la gestion financière ?
L’IA générative n’est pas un xième mot à la mode. Il s’agit d’un gamechanger qui permet d’obtenir des informations détaillées sur les données d’entreprise et de transformer la manière dont elles sont interprétées et utilisées. Rajat Bahri, CFO chez Icertis, indique à ce propos : « Nous voyons l’IA générative créer de nouvelles opportunités pour exploiter les ressources de manière plus stratégique. » L’IA générative permet d’identifier des flux de revenus potentiels en faisant remonter à la surface des données commerciales décisives qui autrement auraient pu rester inexploitées.
Et Rajat d’ajouter : « Avec une visibilité de bout en bout sur les données qu’ils contiennent, les CFO peuvent minimiser les pertes de revenus, renforcer leurs chaînes d’approvisionnement et combattre les facteurs macroéconomiques tels que l’inflation, tout en renforçant la conformité de leurs entreprises ou organisations. »
Selon Alok Ajmera, peu de technologies ont traversé le « cycle de la mode » de manière aussi rapide et positive que l’IA générative. Il est temps d’utiliser l’IA générative comme un outil financier essentiel. « La prochaine grande étape de l’IA générative en 2024 concernera des cas d’utilisation spécialisés, où le modèle d’IA génère une réponse basée sur une demande très spécifique et effectue une analyse quantitative complexe des données liées à ce cas d’utilisation. C’est là que nous verrons l’adoption de l’IA augmenter et transformer la façon dont le travail financier est effectué. »
8. Passage à l’analyse en temps réel et aux connaissances fondées sur les données
Les CFO ont toujours accompagné les entreprises pour naviguer au travers des changements et des nouvelles technologies. Voici ce qu’en pense Lewis Dangerfield, CFO d’Osprey Group : « L’essor de l’IA est particulièrement rapide. Les entreprises doivent désormais en comprendre le potentiel et chercher activement comment l’exploiter au mieux à moyen terme pour permettre à nos collaborateurs de maximiser leur valeur. »
À l’instar des autres CEO et CFO qui ont contribué à cet article, il est enthousiasmé par le potentiel de l’IA et de l’automatisation pour réduire le temps consacré aux tâches répétitives, libérant ainsi du temps pour les équipes qui pourront se concentrer sur des activités plus stratégiques et à plus forte valeur ajoutée. Et Lewis de souligner : « En ne prenant que les équipes financières en considération, l’IA permettra une interaction en temps réel plus rapide et une plus grande capacité à collaborer avec nos équipes de livraison. »
Il n’est désormais plus possible d’attendre la fin du mois pour évaluer les performances de l’entreprise. Les analyses en temps réel permettent aux CFO et aux autres cadres de prendre des décisions plus rapides et plus éclairées.
De l’avis de Vineta Baja, CFO du groupe Rohlik, « Les parties prenantes internes demandent des informations en temps réel, et elles doivent également les obtenir en temps réel. Des logiciels de BI sont essentiels pour les équipes financières. Si ce n’est pas le cas, ils devraient figurer en tête de liste de vos priorités. »
Selon Vineta, les méthodes traditionnelles telles que l’externalisation ou l’affinement des processus d’entreprise ne sont plus aussi efficaces en raison de l’évolution de l’économie mondiale. Elle estime que les CFO doivent réfléchir à de nouvelles façons de résoudre les problèmes. En sa qualité de CFO, elle souligne aussi l’importance de la technologie et de l’IA. « Il n’est souvent pas nécessaire d’attendre la fin du mois pour appréhender les performances de l’entreprise. Les données en temps réel, l’IA et les scientifiques des données peuvent contribuer à faire évoluer la finance d’un cycle de fin de mois vers un cycle à la demande. »
Michell Guzelgul, CFO chez Empeon, estime que les directeurs financiers doivent devenir des experts en data. « Le volume de données circulant dans les systèmes peut être considérable, mais il est primordial de transformer ces chiffres bruts en un narratif compréhensible pour les parties prenantes. Les rapports papier et les feuilles Excel ne suffisent plus. Les CFO doivent améliorer leurs compétences analytiques pour prospérer. »
9. Rapports automatisés
Les systèmes de reporting automatisés gagnent toujours en importance. Ces outils améliorent l’efficacité des opérations financières et redéfinissent votre approche de l’analyse et de la gestion financières. Michelle Delker, CFO du groupe William Stanley, indique à ce propos : « J’ai pu observer les possibilités positives de la mise en œuvre de systèmes de reporting complets et automatisés. Lorsqu’ils sont bien conçus, ils peuvent accélérer considérablement le processus de clôture, ce qui permet de consacrer plus de temps à l’analyse des données financières pour en tirer des informations exploitables, plutôt que de se contenter de les compiler. »
Colin Cunningham, CFO d’OnBoard, une solution logicielle dématérialisée de gestion des conseils d’administration et de gouvernance, estime qu’il faut éviter autant que possible les processus manuels et utiliser des systèmes pour les rationaliser. « Ce n’est pas un secret, mais vous devez utiliser de nouveaux outils et processus pour automatiser plutôt que de faire du travail manuel. Exploitez les nouvelles technologies et les nouveaux systèmes quand cela s’avère utile. Nous avons plus de 3 000 clients. C’est la raison pour laquelle nous automatisons autant que possible le processus de facturation afin d’y consacrer le moins de temps possible à la fin du mois. »
S’agissant des tâches souvent laborieuses et répétitives liées à la clôture des comptes mensuels ou la gestion efficace d’un compte de résultat, Thomas Inhelder, cofondateur et CFO de Yokoy, n’a qu’un seul mot à la bouche : automatiser. « Utilisez des outils qui aident à rationaliser les processus manuels tels que les journaux financiers », recommande-t-il. « Investissez dans une technologie qui élimine les tâches chronophages pour votre équipe. Vous pourrez ainsi vous concentrer sur les activités à valeur ajoutée. »
10. Partenaires stratégiques et externalisation
Si la réduction des coûts reste d’actualité en 2024, les technologies de pointe n’en sont pas moins cruciales. Les partenariats stratégiques avec des experts permettent à votre entreprise d’accéder à ces ressources sans devoir à recruter du personnel spécialisé.
Si vous envisagez de recourir à l’externalisation, adoptez une approche équilibrée entre la gestion des coûts et l’accès à des solutions innovantes. Optez pour des partenariats flexibles et ne vous contentez pas de considérer les coûts. Écartez-vous de l’approche traditionnelle uniquement axée sur la réduction des coûts et l’efficacité opérationnelle.
Dans ce contexte, Andrew Collis, CFO de Moneypenny, avance l’explication suivante : « L’externalisation des fonctions non essentielles est devenue de plus en plus courante dans les entreprises. Cette tendance est appelée à se renforcer en 2024. Auparavant, la réduction des dépenses et l’amélioration de l’efficacité opérationnelle étaient les moteurs de cette augmentation. Cependant, l’externalisation disruptive consiste à collaborer avec des partenaires qui vous offrent des services que vous ne pouvez pas développer rapidement en interne. Cette approche s’inscrit dans une logique d’innovation, de transformation et de croissance. »
11. Renforcement des relations avec la direction
Aujourd’hui, les CFO deviennent des intégrateurs qui jettent des passerelles entre les départements afin d’améliorer les résultats de l’entreprise. Voici le regard que Christoph Ott, CFO de Dizmo et Planisys, porte sur cette évolution : « Encourager la collaboration entre les départements vous sera très bénéfique, en particulier dans un climat économique défensif. Le rôle du CFO, qui consiste à décider des investissements prioritaires et des coupes budgétaires, nécessite une étroite collaboration avec le CEO et de solides relations avec les dirigeants de l’ensemble de l’entreprise. »
Il recommande d’élargir le partenariat traditionnel entre le CEO et le CFO à d’autres membres de la direction. Cette collaboration vous permet de veiller à l’alignement des stratégies financières sur les objectifs plus larges de l’entreprise. Une approche collaborative permet de mieux comprendre les différents aspects de la gestion d’entreprise, des stratégies de marketing à la cybersécurité, et d’améliorer ainsi les performances financières et opérationnelles.
Voici ce que pense Alok Ajmera, CEO de Prophix, de cette nécessité de collaboration : « Les relations de collaboration entre le CEO et le CFO sont traditionnellement fortes. Au cours de l’année à venir, attendez-vous à un partenariat plus étroit entre le CFO et d’autres collègues, notamment les responsables de la sécurité informatique, du marketing et des RH. La collaboration avec le service marketing permettra au CFO de mieux comprendre les dépenses, de marketing, les taux de conversion et le rendement afin de déterminer où de nouvelles mesures pourraient être déployées pour accroître l’efficacité. »
Amy Spurling, CEO de Compt et ancienne CFO, souligne l’importance d’établir des liens collaboratifs solides avec les RH. Elle conseille aux CFO de collaborer rapidement et fréquemment avec les services des ressources humaines. En effet, ce service dispose d’informations précieuses sur les défis en matière de productivité et de fidélisation du personnel. En harmonisant les stratégies financières et de ressources humaines, il est possible d’améliorer l’efficacité du capital et l’allocation des ressources.
Et Amy de poursuivre : « Les RH détiennent des trésors de connaissances sur la mécanique et la dynamique de votre entreprise. Elles savent quelles sont les équipes les plus productives, où la rétention est la plus difficile, etc. Les dépenses les plus importantes sont souvent celles liées à l’équipe. En collaborant avec les RH vous pouvez trouver de meilleurs moyens de soutenir l’équipe d’une manière efficace sur le plan financier. Une telle collaboration s’apparente à un super pouvoir. »
12. Rôle de la finance dans les initiatives ESG : en hausse ou en veilleuse ?
À la lumière des nouvelles réglementations et directives en matière de reporting, les CFO seront en première ligne pour assurer la conformité et l’exactitude des rapports environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Il convient de suivre et de contrôler les principaux indicateurs et données de performance en matière de durabilité afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise et de satisfaire aux exigences réglementaires. Étant donné que l’ESG fait de plus en plus partie intégrante des stratégies d’entreprise, vous pourriez jouer un rôle crucial dans le pilotage de ces initiatives.
Vineta Bajaj, CFO du groupe Rohlik, indique à ce propos : « Compte tenu des nombreuses nouvelles réglementations et directives de reporting de l’Union européenne, l’ESG continuera d’être une préoccupation majeure pour le programme financier des CFO afin de suivre et de surveiller les indicateurs clés de performance avec précision. »
Quant à Alok Ajmera, CEO de Prophix, il prévoit l’évolution suivante : « Nous pouvons nous attendre à ce que les entreprises nord-américaines dépriorisent de plus en plus leurs initiatives ESG, car elles se focalisent sur d’autres questions telles que l’optimisation de leurs opérations et l’augmentation de leur rentabilité. Certaines entreprises nord-américaines évoluant dans des secteurs tels que les biens de consommation continueront de miser sur l’ESG pour refléter les réactions des clients. En revanche, d’autres chefs d’entreprise se concentreront d’abord et avant tout sur la pérennité de leur entreprise, en réduisant la voilure de l’ESG. »
13. Meilleure gestion du personnel et des modèles de travail hybrides
Les CFO peuvent se mobiliser pour améliorer la gestion et de la formation du personnel. Selon Christoph Ott, « Indépendamment des défis économiques, il existe une pénurie persistante de personnes bien formées et motivées. Cette situation exige des CFO qu’ils continuent à améliorer leurs compétences en matière de leadership. »
Il est donc crucial de créer un environnement dans lequel les collaborateurs sont motivés pour se perfectionner et évoluer. Et Christoph d’ajouter : « Il est important d’adopter un leadership proactif plutôt qu’un mode de survie réactif, en indiquant clairement au département financier que le changement est une opportunité de croissance. »
En ce qui concerne la réactivité, Lewis Dangerfield, CFO du groupe Osprey, souligne l’importance de s’adapter aux modèles de travail hybrides. Et Lewis de préciser : « L’année dernière, nous sommes passés au travail hybride. Cette évolution a créé quelques tensions au sein des organisations qui se sont employées à en comprendre la signification en matière de collaboration, de coûts et d’efficacité. Je pense que nous entrons dans une période où les CFO devront aider les entreprises à intégrer une approche qui corresponde aux besoins de l’organisation et aux attentes du personnel. Une gestion du changement forte est nécessaire pour accompagner les chefs d’entreprise les plus sceptiques dans cette démarche. »
14. Repensez vos hypothèses et soyez prêt(e) à vous adapter
Eugene Moorcroft, CFO de Servicon, nous confie : « Si nous avons appris quelque chose, c’est que nos hypothèses sur le monde doivent être constamment réévaluées. Il convient d’être prêt(e) à vous adapter, non seulement dans votre vie personnelle, mais aussi dans toutes les décisions professionnelles que vous prenez. »
Il suffit de penser aux points suivants :
- l’évolution du lieu de travail : le bureau traditionnel cède la place à des environnements de travail flexibles et axés sur les résultats ;
- l’intégration technologique : l’IA et l’automatisation deviennent essentielles sur le lieu de travail moderne ;
- la mobilité professionnelle : les femmes et les hommes recherchent de plus en plus de fonctions en phase avec leurs valeurs et leurs aspirations en évolution.
L’accessibilité financière, la durabilité et les perceptions sociétales refaçonnent les grandes décisions de vie et affectent la vie des clients. Dans ce contexte, Eugene constate : « L’incertitude ambiante a raccourci les délais de prise de décision, encourageant une approche plus audacieuse des choix de vie et d’entreprise. »
Eugene suggère aux CFO de se poser les questions suivantes : « Comment les besoins des clients ont-ils évolué ? Y a-t-il des changements dans les attentes qui doivent être pris en compte ? Votre marque est-elle toujours en phase avec votre groupe cible ? Portez un nouveau regard sur votre entreprise et remettez en question le statu quo. Ce que vous savez de votre entreprise est-il toujours valable ou vos certitudes se sont-elles envolées ? Commencez par revoir vos partis pris. »
Dernières réflexions : abordez l’avenir avec résilience et vision
Agissant en coulisses, les CFO gèrent habilement un éventail de responsabilités de plus en plus large. Cette tendance est appelée à se poursuivre. C’est un véritable défi, mais aussi une chance unique de repenser et de redéfinir l’image du leadership financier.
Vous pouvez être l’architecte de votre entreprise, qui tisse la trame de la résilience et de l’adaptabilité en son sein, tout en donnant une touche humaine dans un monde numérisé. Que souhaitez-vous devenir ? Un précurseur des changements, un champion de la durabilité, un passeur de relais entre le présent et un avenir dynamique et plein d’espoir. Entre vos mains expertes, votre entreprise ne doit pas se contenter de survivre. Vous pouvez l’aider à prospérer, à innover et à établir de nouvelles références de sorte qu’elles s’inscrivent vraiment dans une logique de transformation.
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