Die HR-Abteilung ist in Zeiten der Corona-Pandemie besonders gefordert. Personalentscheider müssen nicht nur den administrativen Mehraufwand bewältigen, der beispielsweise mit der Umstellung auf Kurzarbeit einhergeht. Im fortschreitenden Wandel des Arbeitsbereichs HR geht der Verantwortungsbereich mittlerweile weit darüber hinaus. Wie hat sich die Rolle der People Abteilungen durch die Pandemie geändert? Welche Stärken und Schwächen hat die Krise aufgedeckt?
Rolle der People Company in Krisenzeiten
Die HR-Abteilung spielt heutzutage eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren, an das Unternehmen zu binden und in der aktuellen, unsicheren Zeit Orientierung zu geben, um die Geschäftskontinuität sicherzustellen. Zahlreiche Veränderungen, die die Corona-Krise mit sich bringt, wie etwa das Arbeiten von zuhause, können die Zufriedenheit und damit auch Produktivität der Mitarbeiter beeinträchtigen. Es ist also gutes Krisenmanagement gefragt. Ein Unternehmen, das als People Company agiert, also die Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt, ist im Vorteil, wenn es darum geht, die Belegschaft möglichst sicher durch die Krise zu führen. Denn es kennt die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter und kann entsprechend schneller reagieren. Außerdem besteht ein stärkeres Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitern und Arbeitgeber, was gerade in Krisenzeiten Halt gibt und Fachkräfte an die Firma bindet. Aber was heißt das genau für die moderne HR-Abteilung?
Corona – eine Triebfeder von New Work?
In einer zunehmend globalisierten und digitalisierten Gesellschaft ist die Arbeitswelt der Zukunft vor allem gekennzeichnet durch Flexibilität, Schnelligkeit, Diversität und einer agilen Arbeitsweise. Der aktuelle Haufe HR-Report macht deutlich: Die Corona-Krise bringt – notgedrungen – einen Aufwind in den Bereich des flexiblen Arbeitens. 61 Prozent der darin befragten Führungskräfte stuften zeitliche Flexibilität als Hauptmerkmal für New Work ein. Über die Hälfte von ihnen gab an, diese habe durch die Corona-Krise an Bedeutung gewonnen. Doch die Studie führt auch Hürden zutage: Laut 62 Prozent der Umfrageteilnehmer entstehen im Hinblick auf dezentrales Arbeiten und flexible Zeiten Spannungen unter der Belegschaft: Kollegen beneiden sich untereinander, wenn die einen augenscheinlich mehr Möglichkeiten oder mehr Vertrauen aus der Führungsetage erhalten als die anderen. 60 Prozent der Befragten gab außerdem an, dass Führungskräfte bei der Einführung von flexiblem Arbeiten zögern.
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Flexibel und vernetzt durch Krisenzeiten
Abseits von allen Herausforderungen und fatalen Folgen der Pandemie stellen flexible Arbeitsweisen auch eine große Chance für die People Abteilungen dar. Denn wer mobiles und dezentrales Arbeiten ermöglicht, zieht damit auch mehr Fachkräfte an und stellt sich breiter auf. Die Möglichkeiten steigen und zahlreiche Bereiche wandeln sich in kurzer Zeit: Für viele Unternehmen war das Arbeiten der Mitarbeiter im Home-Office vor Corona noch undenkbar. Die Pandemie hat in dieser Hinsicht deutliche Stärken und Schwächen zutage gefördert: Personaler sehen jetzt, ob ihr Unternehmen bereits fit für die Arbeitswelt der Zukunft ist und wo noch Handlungsbedarf besteht.
Es ist also nicht verwunderlich, dass die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen im Haufe Report auf Platz zwei der Top 10 HR-Themen steht. Aber welche Maßnahmen beinhaltet der Prozess konkret? Wie können Personalentscheider und Führungskräfte dabei unterstützen, die genannten Hürden – der Neid unter Kollegen und die mangelnde Bereitschaft bei Entscheidungsträgern – abzubauen? Die Verfasser der Studie geben unter anderem drei wichtige Handlungsempfehlungen:
1. Transparent bleiben
Ein offener Umgang mit dem Thema als fester Bestandteil der Unternehmenskultur kann Neid und Missgunst vorbeugen. Der Balanceakt besteht darin, einerseits klare und einheitliche Regelungen vorzugeben, andererseits aber die verschiedenen Gegebenheiten in den Abteilungen und die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Wie der Rahmen im Detail aussieht, können Personaler nur anhand einer umfassenden Datenerhebung entscheiden – in jedem Fall aber gilt, mit den Ergebnissen und Veränderungen, die daraus resultieren, transparent umzugehen und sie aktiv zu kommunizieren.
2. Austausch ermöglichen
Nicht alle Führungskräfte begrüßen die Einführung flexibler Arbeitsweisen. Entscheidungsträger, die eher traditionelle Strukturen gewöhnt sind, zögern oftmals, wenn es darum geht, den Mitarbeitern mehr Freiheiten einzuräumen und Kontrolle abzugeben. Sinnvoll ist hier ein direkter Austausch, um die unterschiedlichen Sichtweisen aufzudecken und zu thematisieren. Führungskräfte, die mit flexiblem Arbeiten bereits gute Erfahrungen gemacht haben, können ihre Kollegen beispielsweise mit Argumenten und positiven Beispielen vom Mehrwert überzeugen.
3. Schrittweise vorgehen
Ein umfassender Change Prozess findet nicht von heute auf morgen statt. Er muss auch nicht vom Anfang bis zum Ende durchgeplant sein, sondern formt sich auf dem Weg. Es empfiehlt sich, die eigene Belegschaft in Form von Feedbackschleifen, persönlichen Gesprächen und wiederkehrenden Befragungen in den Prozess einzubeziehen. So ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass alle im Unternehmen hinter den Entscheidungen der HR-Abteilung stehen.
Ein vierter Punkt lässt sich schlussendlich noch ergänzen: Das Krisenmanagement und insbesondere die Flexibilisierung der Arbeit sind Bereiche, die alle Abteilungen des Unternehmens betreffen und beschäftigen. Daher ist auch der Austausch zwischen verschiedenen Abteilungen, wie zum Beispiel HR und Marketing, besonders wichtig. Denn für ein gutes Krisenmanagement und die damit verbundene Einführung neuer Arbeitsweisen sind Synergien gefragt. Die Krise geht uns alle an – die Kommunikation über neue Konzepte der Arbeitsorganisation sollte daher auch möglichst übergreifend sein.