Continuité opérationnelle : clés de la confiance à l’heure de la crise du coronavirus

La continuité opérationnelle ? Aujourd’hui, le coronavirus fait figure – et avec raison – de défi primordial pour les entreprises. Ce n’est toutefois pas la première fois que nous nous voyons confrontés à une crise économique: nous avons connu le krach financier de 2007 et 2008, l’accident de la centrale nucléaire de Fukushima tandis que les attentats terroristes du 11 septembre ont longtemps laissé des traces dans la vie des entreprises.

La continuité opérationnelle est donc devenue une priorité pour les entreprises d’aujourd’hui – même si la tâche s’avère souvent très difficile.

Ce billet de blog se penche sur la manière dont les entreprises, compte tenu du coronavirus, peuvent oeuvrer à leur continuité opérationnelle.

Commencer par poser le cadre en vue de la continuité opérationnelle

Diverses recommandations qui, toutes, constituent une base solide pour élaborer un plan d’action, ont été définies pour garantir la continuité opérationnelle.

Toutefois, comme le dit l’adage, “tout le monde a un plan jusqu’à ce qu’il soit envoyé au tapis”. Et c’est précisément ce qui est en train d’arriver avec le coronavirus.

Donald Rumsfeld, ancien ministre américain des affaires étrangères, parlait de “known knowns”, de “known unknowns” et de “unknown unknowns”.

Le cadre dont il est question (aussi appelé fenêtre de Johari) a été conçu par des psychologues afin d’aider les gens à mieux se comprendre eux-mêmes, de même que les autres.

Ce cadre peut s’avérer un outil particulièrement utile au quotidien mais également dans un contexte d’entreprise lorsque l’on est confronté à une énorme dose d’incertitudes. Appliquons-le dès lors au coronavirus.

The known known

Le coronavirus nous est tombé dessus mais n’était pas totalement inattendu.

Dans un passé récent, l’épidémie de SARS s’est déjà traduite par une série de confinements régionaux tandis que le Forum économique mondial indiquait déjà depuis plus d’une décennie qu’une pandémie pouvait constituer un risque potentiel pour l’économie.

Dans la foulée, les gouvernements ont investi dans des plans de pandémie mais ce n’est qu’en 2019 que le Global Health Security Index a évalué le degré de préparation de la planète face à une pandémie.

Les entreprises, elles aussi, sont passées à l’action, en particulier celles qui, dans un passé récent, avaient déjà été confrontées à un confinement pour cause de SARS ou de MERS.

Le coronavirus a par ailleurs mis en lumière certaines faiblesses et lacunes, inhérentes à n’importe quel plan:

• Faut-il s’isoler?
• Combien de temps devons-nous nous isoler?
• Comment continuer à faire tourner la boutique?
• Quel outil de vidéoconférence est le plus adapté?

Rares furent les sociétés qui s’étaient réellement bien préparées à passer au télétravail et à faire face à l’impact qu’il a sur les gens et sur l’infrastructure.

Entreprises et pouvoirs publics ont ensuite basculé le plus vite possible en mode travail à domicile. La question est de savoir si nous n’avons pas trop négligé les mises en garde et si nous nous sommes suffisamment préparés aux “known knowns”.

The known unknowns

Lorsque le coronavirus a frappé, toute une série d’autres questions se sont fait jour: combien de temps cela va-t-il durer, dans quelle mesure cela va-t-il affecter notre capacité opérationnelle et financière, comment nos collaborateurs vivront-ils le travail à domicile, peuvent-ils effectuer leur travail de manière optimale, sont-ils inquiets au sujet de leur sécurité d’emploi, etc. etc.

Aujourd’hui encore, nous sommes toujours à la recherche de réponses à toutes ces questions.

Elles ont surgi une fois passé le premier moment de stupeur. Durant cette phase, le tout est de faire face à la situation en faisant preuve d’un maximum de souplesse. L’incertitude règne et chaque société doit soigneusement veiller à minimiser le plus possible son préjudice économique.

The unknown unknowns

Il y a ensuite une série de conséquences potentielles auxquelles personne ne prend garde immédiatement. Pensez par exemple aux cyber-attaques opportunistes visant les employés qui travaillent à domicile. Dans ce domaine, les entreprises doivent prendre spontanément des mesures et exclure le plus possible les risques potentiels. Elles doivent en outre investir dans les bonnes personnes disposant de l’expertise adéquate. Ces dernières sont les seules à pouvoir les épauler si quelque chose devait malgré tout tourner mal.

Principaux enseignements

• La disruption est inévitable. Le coronavirus provoque une disruption sans précédent mais aucune société ne peut se permettre de se voiler la face. Soyez vigilant et captez les bons signaux.
• · Toute forme de disruption est, dans une certaine mesure, imprévisible. Vous devez en tenir compte dans votre plan d’affaires. Cela signifie que vous devez savoir comment agir à ce moment précis et savoir que vous disposez des bonnes personnes et du budget nécessaire pour affronter n’importe quel problème.
• · Les effets perturbateurs sont source de volatilité. Définissez des priorités et soyez conscient que la situation connaîtra des évolutions constantes qui exigeront que vous agissiez avec détermination.

Résilience et agilité

La continuité opérationnelle implique que vous fassiez tout ce qui est possible pour préserver votre capacité d’action.

Il n’est pas question de paniquer et de perdre ses objectifs de vue. Certes le coronavirus a un impact particulièrement négatif sur certains secteurs mais chaque défi comporte également des opportunités.

La plupart des entreprises réussissent à s’adapter aux circonstances nouvelles. Celles qui y parviennent le plus rapidement sont aussi celles qui profitent le plus des opportunités que procure la crise.

Voilà pourquoi nous ne pouvons pas perdre de vue une vision d’ensemble – en dépit du fait que les plans de continuité opérationnelle se composent de scénarios pratiques: les principaux ingrédients permettant de résister à une crise sont la résilience (la capacité à s’adapter à des circonstances changeantes) et l’agilité (la capacité à exploiter des opportunités).

Aucune société ne peut écarter tous les risques et ce n’est d’ailleurs pas nécessaire. Les start-ups se servent de ces risques pour jouer des tours pendables à des concurrents moins agiles. Nous devons donc autoriser une certaine dose de risques et oser réagir rapidement lorsqu’un problème se présente.

La clé réside dans notre capacité à trouver le juste équilibre. Résilience et agilité sont essentielles pour atteindre vos objectifs.

Vous devez, plus que jamais, vous fixer un objectif clair (vision, mission et orientation). C’est là une chose importante pour la sérénité de vos employés, pour l’identité de votre entreprise, pour être en mesure de définir des priorités, pour veiller à ce que chacun dispose d’un espace de confiance, d’évolution et d’autonomie, et pour baliser vos limites et responsabilités.

Il vous faut également réfléchir, concrètement, à votre chaîne de valeur: en quoi consiste ma valeur ajoutée? qu’attendent mes clients? qu’apprécient-ils chez nous? quels sont, dans ce que nous proposons, les points faibles dont nous devons tenir compte?

Votre plan de continuité opérationnelle doit s’articuler autour d’un élément central: la création de résilience et d’agilité.

Principaux enseignements

• La continuité opérationnelle n’est pas affaire de cours habituel des choses. L’enjeu est la protection des principaux éléments de votre chaîne de valeur, tels que vos clients les perçoivent.
• La résilience n’implique pas que vous éliminiez tous les risques.
• Pour bâtir la résilience, il vous faut garder à l’esprit un objectif clair et indiquer la voie à suivre à vos collaborateurs.

Le leadership à son summum

Le leadership est une qualité qu’il vous faudra imposer. Une crise vous offre en cela une occasion idéale même si de nombreux défis vous attendront au tournant.

C’est ainsi que les dirigeants ont souvent tendance à micro-manager en temps de crise: ils se concentrent trop sur une série d’aspects opérationnels au sein de leur organisation et perdent ainsi de vue la vision globale.

Votre plan de continuité opérationnelle comporte-t-il un volet spécifique afin d’aider les membres de la direction à se concentrer sur ce qui est réellement important? Une sorte de “cabinet de guerre” a-t-il été prévu, que vous pouvez rassembler rapidement en temps de crise? Disposez-vous d’une liste de conseillers externes disposant des compétences ad hoc et de l’expérience nécessaire pour vous assister?

Tout cela pour souligner que la continuité opérationnelle exige une nouvelle manière de penser les choses et un effort de concentration sur une série de valeurs essentielles:

• Prudence – ou l’art de prendre des décisions mûrement réfléchies, basées sur la situation réelle. En la matière, vos propres connaissances et expérience revêtent une grande valeur.
• Anticipation – ou l’art de jauger correctement l’avenir immédiat, en tenant compte de ce que le client désire, des tendances financières et des besoins opérationnels.
• Conseil – ou l’art de faire appel à des conseillers bien informés et expérimentés qui vous aident à prendre certaines choses en mains pour lesquelles vous-même ou votre équipe ne disposez pas des aptitudes nécessaires.

De ce point de vue, la continuité opérationnelle se confond avec la stratégie de l’entreprise: il vous faut mettre les bonnes personnes autour de la table en vue de définir une approche nouvelle jusqu’à ce que le calme revienne.

Des conseillers externes se révèlent souvent d’une valeur inestimable, plus particulièrement pour de moyennes sociétés ou des entreprises familiales.

Principaux enseignements

• Les disruptions dont l’impact se limite à vos activités opérationnelles ne nécessiteront sans doute que la mise en oeuvre d’une approche tactique différente. Lorsque le monde change, vous avez par contre besoin d’une équipe de leaders à part entière.
• Les connaissances, d’où qu’elles viennent, sont précieuses dans un monde en constante évolution.

Cyber-sécurité et coronavirus

Nous avons assisté, ces derniers mois, à une déferlante de cyber-attaques. C’est là un excellent exemple des effets de bord de type “unknown unknown” de la pandémie.

L’innovation n’est pas toujours le fait des “good guys”. Les “méchants”, eux aussi, détectent les opportunités. La pandémie les a incités à professionnaliser encore davantage leurs méthodes, et ce, pour diverses raisons:

• Les employés qui travaillent à distance ne prennent pas nécessairement les mesures de sécurité nécessaires et utilisent souvent leurs propres appareils.
• Le nouveau mode de travail a mis les infrastructures techniques et les budgets IT sous pression.
• Les employés sont davantage vulnérables aux pourriels envoyés prétendument par des collègues.

Il est important d’y être attentif dans la mesure où une attaque par rançongiciel peut avoir des conséquences désastreuses pour une société de moyenne envergure.

Avant cette période de coronavirus, il s’écoulait en moyenne six mois entre le moment où un rançongiciel s’infiltrait dans une entreprise et l’attaque proprement dite. Depuis le début de l’épidémie de coronavirus, ce délai a été ramené à quelques semaines. Les entreprises disposent donc de moins de temps pour détecter les rançongiciels et pour réagir efficacement.

Les entreprises doivent être sur leurs gardes. Il n’existe aucune solution imperméable aux cyber-attaques mais vous avez néanmoins la possibilité de renforcer votre immunité en minimisant les risques et en formant correctement vos employés.

• Tenez-vous informés des normes de sécurité que le Centre pour la Cybersécurité Belgique conseille aux entreprises
• Recourez à toutes les ressources de sécurité que proposent vos fournisseurs. Les principaux fournisseurs cloud proposent toute une série de mesure de sécurité à leurs clients leur permettant de protéger le mieux possible leur environnement numérique.
• · Constituez une équipe de première intervention. Veillez à disposer des bons profils si vous deviez malgré tout être attaqué. Il ne doit pas nécessairement s’agir d’informaticiens. Cela peut tout aussi bien être un avocat qui vous conseille.

Principaux enseignements

Les cyber-risques sont l’une des conséquences imprévues du coronavirus mais les moyens de vous en prémunir et de minimiser les risques ne manquent pas. Mieux vaut prévenir que guérir.

Vous devez partir du principe que vous serez tôt ou tard confronté à ce genre de chose. Il vous faudra alors être en mesure de réagir rapidement. Veillez dès lors à ce que votre équipe de première intervention puisse entrer en action à tout moment.

Une fois encore, un leadership stratégique est essentiel.

Conclusion

Ce qui précède n’est qu’un instantané. Garantir la continuité opérationnelle est une discipline à part entière qui ne cesse d’évoluer.

Il arrive immanquablement un moment où une société est confrontée à la disruption. Heureusement, l’impact n’est généralement pas aussi profond que ce n’est aujourd’hui le cas avec le coronavirus. Ne vous laissez pas rebuter par la complexité. Définissez vos priorités au niveau stratégique et activez toute l’aide d’experts que vous pouvez trouver.