Remuneração de incentivos que motiva

Quando as condições de negócio estão difíceis, a produtividade dos trabalhadores é mais importante do que nunca. A remuneração motivacional dos incentivos desempenha um papel crucial no aumento e na manutenção dos altos níveis de produtividade, a par de outros benefícios – se jogar as cartas certas. Caso contrário, pode ser uma perda de dinheiro, ou pode mesmo representar um prejuízo.

Além do aumento da produtividade, uma remuneração de incentivos motivacional bem desenhada e bem gerida (a que também se dá o nome de remuneração variável) pode promover a eficiência, o compromisso dos trabalhadores e a sua permanência, e pode também melhorar a sua marca enquanto empregador.

A maioria das empresas oferece remuneração de incentivos aos gestores seniores. Algumas alargam a remuneração a gestores de linha e a funcionários sem funções de supervisão. À medida que mudanças dramáticas atingem a economia, os planos de incentivo em vigor durante tempos mais estáveis talvez precisem de ser recalibrados.

Em geral, a remuneração de incentivos a longo prazo (incluindo vários anos), como as opções de compra de ações e os direitos de valorização de capital nas empresas privadas, está limitada aos presidentes executivos e a outros membros da equipa de gestão de topo. As oportunidades de remuneração de incentivos a curto prazo podem ser incluídas nos planos de remuneração dos funcionários de todos os níveis.

Remuneração de incentivos motivacional

Um inquérito do WorldatWork, uma associação de profissionais da remuneração, aos seus membros, indica a prevalência de vários tipos de planos de incentivos que incluem alguns funcionários em empresas privadas:

• Bónus anuais com base em critérios definidos no princípio do ciclo de desempenho: 85%
• Bónus discricionários definidos depois de um ciclo de desempenho: 40%
• Remunerações pontuais (com base em contributos específicos): 34%
• Incentivos de equipa: 22%
• Distribuição de lucros: 22%
• Bónus de projetos: 13%

Quando a remuneração de incentivos se baseia em métricas financeiras, a rentabilidade é de longe a mais comum (usada por 77%), seguida do aumento de receitas (49%), de acordo com o mesmo inquérito. As métricas comuns de desempenho operacional incluem a satisfação dos clientes, a eficiência operacional, a qualidade do serviço e a segurança no trabalho.

Que funcionários recebem normalmente a remuneração de incentivos? É importante estabelecer uma estrutura consistente de elegibilidade relativa a pagamentos/bónus variáveis, para evitar criar um sistema confuso e aleatório, que conduza ao ressentimento entre funcionários que se sintam prejudicados. As classificações de elegibilidade comuns incluem a função desempenhada, o tempo de serviço e o estatuto de isenção/não isenção.

Outra forma de definir a elegibilidade dos bónus passa pelo objetivo de cada programa de bónus. Por exemplo, se o objetivo foi restrito, como a melhoria no serviço ao cliente, o potencial de remunerações extra ficaria logicamente limitado aos funcionários que têm contacto com os clientes, sem distinção entre funções específicas.

Ambiente do mercado de trabalho local

No final de contas, a sua principal consideração no que diz respeito à elegibilidade para a remuneração é uma combinação da dinâmica do mercado de trabalho local (o que os empregadores que competem pelo mesmo talento estão a oferecer aos seus funcionários) e o tipo específico de desempenho que procura maximizar. Não é, no entanto, obrigatório seguir a multidão. Pode tornar-se pioneiro ao remunerar uma categoria de trabalhadores que, noutras empresas locais, não têm a mesma oportunidade. Isso poderá fazer com que os seus funcionários se sintam especiais, o que pode resultar num reforço do bom desempenho.

Pense cuidadosamente sobre os resultados que quer atingir com um plano de remuneração de incentivos e sobre as métricas de desempenho que refletem esse resultado. Por exemplo, um objetivo como o aumento do lucro da empresa pode parecer um resultado lógico à volta do qual construir um plano de remuneração de incentivos, sobretudo se está à procura de resultados rápidos.

Mas motivar resultados rápidos poderá pôr em causa objetivos de longo prazo. Por exemplo, será que o tipo de sucesso que procura atingir depende sobretudo de fazer o que já está a fazer de forma mais eficiente, melhorando dessa forma o seu desempenho financeiro atual? Se, pelo contrário, tem em mente um horizonte de longo prazo, reforçar os níveis de competência dos trabalhadores e desenvolver novos produtos e serviços inovadores talvez sejam objetivos em torno dos quais será mais vantajoso criar um plano de remuneração motivacional.

Aplica-se o mesmo princípio de recompensar o tipo adequado de resultados aos objetivos de curto prazo. Por exemplo, se o objetivo for a retenção de clientes, conceder bónus com base nas avaliações mais altas do serviço ao cliente poderá não ser a melhor opção. Os clientes poderão apreciar o serviço e mesmo assim não serem leais. A retenção de clientes poderá ser uma métrica mais adequada.

Estabeleça o objetivo certo

Do mesmo modo, se o objetivo passa por aumentar as vendas, remunerar os representantes de vendas apenas pelo número de chamadas de vendas que fazem poderá não surtir o mesmo efeito que remunerar um número mais alto de vendas.

Como vimos, a rentabilidade é a meta mais comum da remuneração de incentivos com base em critérios financeiros. Mas com tantas peças do puzzle a estarem tipicamente relacionadas com o aumento da rentabilidade, a maioria dos funcionários pode não saber qual é a melhor forma de atingir esse objetivo e pode não ser capaz de desempenhar um papel relevante nesse processo, no âmbito das suas funções na empresa.

Para motivar, um plano de incentivos precisa de incluir métricas que os funcionários incluídos nesse bónus acreditem dependerem de si. A isto também se chama «campo de visão». Os funcionários podem ver o impacto dos seus esforços individuais na probabilidade de conseguirem um bónus.

Do mesmo modo, quando as fórmulas se tornam complexas, esse campo de visão pode tornar-se sinuoso. Os objetivos que contemplam vários fatores «podem ser tentadores», avisa a especialista em remuneração Candace Walters. Mas devem «concentrar-se nas poucas e principais medidas de desempenho». Walters encoraja os empregadores a «omitirem objetivos comportamentais e acessórios», que possam ser incluídos no processo anual de avaliação.

Chaves para o sucesso

Aqui ficam quatro pontos adicionais sobre como criar um plano de remuneração de incentivos eficaz.

• Tem de ser exequível: Um plano de remuneração de incentivos sem objetivos desafiantes torna-se um programa de concessão de benefícios, sem qualquer potencial motivacional. Mas essa mesma ausência de um potencial motivacional pode resultar da definição de objetivos considerados impossíveis de atingir. Avaliar o desempenho dos seus funcionários mais e menos motivados com base nos critérios que escolheu vai ajudá-lo a estabelecer objetivos adequados. (Nota: um bom sistema de análise de RH pode ajudá-lo a definir critérios de desempenho adequados.)
• Tem de surgir no tempo certo: Ao passo que os bónus anuais são comuns, é muitas vezes possível e desejável que estes sejam mais frequentes, por exemplo, trimestrais. Deverão ser claramente apresentados e descritos nas folhas de vencimento. Esses pagamentos podem ser feitos trimestralmente e podem ser proporcionais aos seus objetivos anuais. O risco é que poderá remunerar um trabalhador em excesso, no caso de o desempenho diminuir no final de ano e o objetivo anual não ser atingido, mas as desvantagens podem ser compensadas pelo maior potencial de motivação de remunerações mais frequentes.
• Tem de ser substancial: Pese cuidadosamente o custo de um potencial bónus, quando confrontado com o valor para a empresa do cumprimento do objetivo, e seja tão generoso quanto possível. A perspetiva de um bónus «no papel», sobretudo se a conquista exigir um esforço extra significativo, poderá ser ignorada e até ressentida.
• Tem de ser compreendido: Idealmente, deverá ter recebido opiniões dos funcionários durante o processo de criação de um plano de remuneração de incentivos. Quando o apresentar, reserve tempo para o explicar aos seus funcionários, para garantir que compreendem como funciona, mas que também conhecem o contexto empresarial mais vasto que levou inicialmente à sua criação.

Como faria com qualquer outra iniciativa empresarial de relevo, avalie os resultados do seu plano de remuneração de incentivos motivacional tendo em conta os objetivos e expectativas originais. Quantos funcionários conquistaram a remuneração de incentivos? Qual foi o impacto do programa? É para manter, para deitar fora ou para ser alterado para uso futuro?

Precisará de ouvir os seus funcionários – tanto os que receberam bónus significativos como os que não receberam – para ter contributos que o ajudem a interpretar os resultados e para informar as suas decisões sobre o que fazer em seguida. Precisará também de determinar se o comportamento que procura motivar se mantém consistente com as suas prioridades de negócio.