Lecture en cours

Lecture en cours

Quand le knowledge management devient une soft skill… à acquérir d’urgence

Retour aux résultats de recherche

le-knowledge-management-en-periode-de-teletravail-generalise

Dématérialisation des opérations, travail à distance, distanciation physique… dans le monde de l’après-Covid, les modes de production et de diffusion des savoirs en entreprise sont à réinventer. Le knowledge management ne peut plus se limiter à un ensemble de règles à appliquer et d’outils à maîtriser collectivement. Désormais, il s’agit d’une compétence individuelle clé, que l’organisation a tout intérêt à développer chez ses collaborateurs !

Organiser les connaissances, une préoccupation ancienne

Dans le monde d’avant-hier, c’est souvent à l’occasion d’un départ en retraite que les entreprises mesuraient le savoir accumulé – ou perdu. Ce savoir était constitué à la fois d’éléments explicites et normés, et de composantes plus tacites et personnelles, telles que le geste, la relation client ou les « trucs et astuces » concernant un outil.

La question de ce patrimoine immatériel qu’est la connaissance produite ou acquise par l’entreprise a ainsi donné lieu à des démarches, normées, de formalisation, d’organisation et de diffusion de l’information. Le knowledge management a fait une entrée fracassante dans les entreprises dans les années 1980, à la faveur d’un turnover plus élevé, de délocalisations d’activités, de projets informatiques. C’était « le monde d’hier ».

Aujourd’hui, l’enjeu de structuration des connaissances s’inscrit dans un contexte de concurrence mondialisée, de mobilité tous azimuts et de communication digitale. Le knowledge management s’est fait plus fluide, plus nomade, plus informel, à travers les réseaux sociaux d’entreprise et plateformes de gestion de projets tels que Slack, Microsoft Teams ou Trello.

Les contraintes de management dans « le monde d’après »

Dans ce nouveau modèle, l’information peut emprunter d’innombrables canaux : téléphone, webinaires, mails, formations plus ou moins gamifiées, séminaires, chats pleins d’emojis, livret d’« onboarding »… Tous ces supports se situent au carrefour de trois grands axes complémentaires, qui sont les principaux vecteurs du knowledge management :

  • l’outil pour une conservation de long terme ;
  • l’humain pour le lien social ;
  • la règle pour structurer l’ensemble.

Le premier englobe les espaces de stockage (Cloud ou postes de travail), les différents outils de communication, les processus qui régissent la circulation de l’information. Le second inclut les « coups de main » sur un outil, les formations en salle ou sur le terrain, les échanges « à la machine à café ». La troisième concerne la « mise en copie » de la hiérarchie dans les boucles de mail, l’harmonisation de procédures, ou encore la gouvernance des données.

Or, chacun de ces trois vecteurs se trouve remis en question par la crise sanitaire que nous venons de traverser, et ses impacts sur nos manières de travailler. Le recours massif aux technologies de communication à distance (pour apprendre, pour collaborer, pour créer du lien, pour recruter, pour décider) a paradoxalement montré les limites du digital, et mis en lumière la place indispensable de l’humain. Mais ce lien humain lui-même a été mis à mal par le confinement et la généralisation accélérée du télétravail. Quant aux règles, elles n’avaient pas été pensées pour faire face à ce type de situation et se sont souvent révélées caduques.

Dès lors, là où les interactions quotidiennes, la technologie et les règles de fonctionnement structuraient les flux d’information entre les maillons de la chaîne, c’est désormais à chaque maillon de s’assurer qu’il reçoit et envoie une quantité et une qualité adéquates de connaissances.

Accompagner le manager, impliquer les équipes

Évidemment, ce nouveau paradigme perturbe le management. Dans le monde de demain, on attend du manager qu’il sache motiver ses équipes à distance, s’adapter au rythme de chacun, rassembler autour d’une vision et, de surcroît, faire en sorte que les savoirs et savoir-faire soient correctement partagés, sauvegardés et valorisés.

Cette responsabilité faisait déjà partie de la fiche de poste des managers mais, n’étant plus soutenue par les rencontres quotidiennes ni par les outils ni par les procédures, elle devient moins une procédure à maîtriser qu’une soft skill primordiale, à développer chez lui-même et au sein de ses équipes. En quoi consiste cette soft skill ? C’est l’envie et la faculté de capter l’information et de transmettre le savoir, mais aussi d’identifier chez soi ou chez l’autre le besoin d’acquérir de nouvelles connaissances !

Cela dit, il faut être réaliste : les managers sont surchargés et n’y arriveront pas seuls, même en étant sensibilisés, accompagnés, formés. Les équipes étant dispersées, c’est bien chaque maillon de la chaîne qui est en première ligne, c’est bien l’ensemble des collaborateurs qu’il s’agit d’impliquer. Et pour cela, le knowledge management ne peut plus être un cadre qui leur est imposé de manière descendante, ils doivent le co-construire. Autrement dit, la sauvegarde des savoirs (qui est à la base de l’innovation et qui porte donc un enjeu de survie pour les organisations) dépend, plus que jamais, de la capacité de l’entreprise à « embarquer » ses collaborateurs dans une vision commune et partagée. Rien de nouveau, mais une réelle urgence désormais !