Transformación radical y dinamismo en cinco compañías con nombre propio [Enrique Dans, Profesor de Innovación y Senior Advisor IE Business School]

Las colecciones de casos de las escuelas de negocios están plagados de compañías que, siguiendo una intuición o una evidencia determinada, emprendieron un proceso de transformación radical que les terminó llevando a convertirse en algo completamente diferente a lo que eran originalmente. Este tipo de historias, no siempre factualmente correctas y frecuentemente adornadas, tienden a convertirse en auténticos mitos, en elementos que todo el mundo alguna vez utiliza o cita en una discusión sobre estrategia.

El camino recorrido por Nokia desde la fabricación de pulpa de papel o de botas de goma en sus inicios hasta convertirse en una empresa líder de la incipiente industria de la telefonía móvil a finales del siglo pasado y principios de este obvia una cuestión fundamental: en realidad, lo que la compañía hizo fue ir aprovechando oportunidad tras oportunidad que se le brindó, en una estrategia que, en realidad, solo tenía de estrategia la voluntad de supervivencia y de maximizar ingresos.

De acuerdo, no es en absoluto sencillo y hay que darle el mérito que merece, pero, en realidad, solo respondía a un plan de eficiencia en el uso de recursos en función de los negocios que iban surgiendo. Una mentalidad sin duda interesante, pero que no sirvió a la compañía para evitar su crisis posterior: una cosa es entrar en industrias nuevas con una aproximación fresca y renovada, y otra muy distinta entender que la industria en la que estabas y en la que eras líder ha cambiado completamente, y que si no cambias con ella, te quedarás completamente fuera de juego.

Cambiar cuando va bien

Otros casos, en realidad, resultan profundamente más inspiradores. La transformación de compañías como Microsoft o nuestra anfitriona de hoy, Sage, por ejemplo, desde la venta de cajas de cartón envueltas en celofán y con diskettes primero y CDs o DVDs después, para pasar a ser uno de los proveedores más importantes de servicios en la nube, supone no tanto un simple aprovechamiento de una oportunidad, sino un cuidadoso análisis que demanda un cambio. Un cambio que, además, resulta complejísimo y meritorio, porque cuando se toma la decisión de acometerlo, en realidad los resultados de las compañías son fantásticos.

Nada resulta más difícil que cambiar algo que va bien: los implicados se niegan a aceptarlo, lo ven más como amenaza que como oportunidad, y están completamente convencidos de que, en realidad, les va bien haciendo lo que hacen, y que a los que proponen el cambio les ha entrado algún tipo de enajenación mental transitoria.

En Microsoft, la etapa de Steve Ballmer, probablemente uno de los peores directivos y de los mayores destructores de valor del mundo es un claro exponente de ese problema, y el libro escrito por su sucesor, Satya Nadella, que recoge la transformación posterior a su salida resulta una lectura, además de agradable, enormemente enriquecedora.

Emprender un cambio radical porque en tus análisis has detectado un cambio en el entorno que podría hipotéticamente amenazar tu posición futura requiere de una clarividencia y de un convencimiento tales, que pocas compañías son capaces de llevarlo a cabo.

Análisis, análisis, análisis

Para poder hacerlo, es preciso partir de un problema fundamental, llamado capacidad de análisis: la mayor parte de las compañías exitosas son completamente incapaces de imaginar un escenario en el que algunas de las premisas fundamentales que conforman la industria en la que triunfan pueda cambiar de manera radical.

Para muchas compañías de distribución de contenidos, por ejemplo, aceptar que internet podría convertirse en algo tan presente y ubicuo en nuestras vidas como para poder utilizarse como canal de distribución era algo completamente impensable, y debido a ello, tardaron años en ofertar los suyos a través de ese canal, dando lugar gracias a ello a una brutal oportunidad de mercado para las descargas irregulares.

En general, las compañías que dominan un mercado ven las alternativas radicales a lo que hacen como imposibles, como rarezas coyunturales, o como problemas que el recurso a las llamadas non-market strategies (recurrir a los abogados, al regulador, al lobbying o a otros elementos similares) podrán sin duda solucionar.

Para IBM, por ejemplo, que pasaba por ser la compañía con más premios Nobel del mundo, llevar a cabo el análisis que provocó su abandono del mercado del hardware para pasarse a los servicios fue algo posiblemente más sencillo, dentro de lo absurdo que resulta utilizar en este contexto el término “sencillo”.

Lo verdaderamente retador es, a partir de ahí, emprender el camino de desinversión en negocios potencialmente aún rentables, el abandono de una serie de mercados que históricamente habían sido la base del éxito de la compañía, y la especie de “limpieza étnica” posterior que eliminó todo vestigio de las personas que trabajaban en ese mercado y las sustituyó por otras con los conjuntos de habilidades requeridos para el mercado de servicios.

Amazon, ¿pero no vendía libros?

Otro caso interesante es el de la aplicación de metodologías. Amazon, por ejemplo, va camino de convertirse en una de las compañías más valiosas del mercado mundial aplicando una serie de principios que su fundador diseñó prácticamente en sus inicios, y que aplican prácticamente a todas las situaciones. Trabajar en soluciones a problemas internos, para posteriormente, en cuanto están adecuadamente puestos a prueba y depurados, extenderlos a cualquier otro usuario para así amortizar su desarrollo.

Así, la compañía se vio obligada por la incompetencia de los editores y los operadores logísticos a desarrollar unos almacenes que nunca quiso originalmente tener, para terminar, gracias a ello, teniendo posiblemente los almacenes más modernos y eficientes del mundo, y que, además, alquila a todas las compañías que quieren utilizar algunos de sus servicios.

El caso del desarrollo de su plataforma de cloud computing es similar, y de nuevo responde a una necesidad de la propia compañía elevada a producto ofrecido al mercado. En realidad, una aproximación así permite entregarse al desarrollo en cuerpo y alma y con todo lujo de recursos, porque cabe esperar que, posteriormente, los esfuerzos incurridos en el desarrollo se pagarán a sí mismos con la explotación del mercado. Con esta estrategia, Amazon ha pasado de vender libros – producto escogido simplemente por conveniencia, por su descripción sencilla, por su calidad de no perecedero y por su  logística supuestamente sin complicaciones – a vender absolutamente de todo, cualquier cosa que pase por nuestra imaginación, y, además, a poder ofrecer productos de sus propias marcas teniendo abundantes datos para predecir su éxito.

Transformación en el ADN

La transformación, no cabe duda, es cuestión de actitudes. Hay compañías que se la plantean como un aprovechamiento de oportunidades; otras que lo ven como respuesta a cambios en el mercado; y otras que se lo plantean como algo estructural, como prácticamente parte su misión. La misión de algunas compañías no es hacer lo que hacen en un momento dado, sino algo que va mucho más allá, y que incluye transformarse todo lo que sea necesario para alcanzarla.

¿Está la transformación incluida en la propia definición de la actividad de tu compañía? En los tiempos que vivimos, los cambios tienen lugar a tanta velocidad y son de tal calado, que parece poco probable que ninguna compañía vaya a sobrevivir mucho tiempo sin adaptarse a ellos, lo que implica necesariamente transformación. De cómo incorpores esta necesidad en el ADN de tu compañía y en el de todos los que trabajan en ella puede depender tu supervivencia en el futuro.