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A liderar también se aprende

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¿Una persona nace líder o se hace líder? Hay teorías para todos los gustos. Sin embargo, está claro que no es lo mismo liderar aquí y ahora que hacerlo en el siglo pasado. Porque las características que más se valoran hoy en una persona líder no son las mismas que se apreciaban entonces.

A mi juicio, hay cinco rasgos básicos que definen el liderazgo de hoy: la humildad, la escucha, el des aprendizaje, el racionalismo y la planificación. Cinco rasgos que, aunque puedan venir “de serie” en determinados ADN, se pueden aprender. Se deben aprender.

Humildad

“¿Cómo explica usted que en esta zona del país el virus tenga una incidencia cinco veces superior al que tiene en esta otra zona?”, preguntó el periodista. “Si le digo la verdad, no lo sé”, respondió la política.

Podría citar varios estudios que lo avalan, pero la síntesis de la primera idea que quiero compartir es que la mayoría de los individuos que son competentes muestran autocrítica e inseguridad sobre sí mismos, especialmente en lo relativo a su conocimiento experto. Sin embargo, quienes son menos competentes son, paradójicamente, quienes más alta consideración tienen sobre sí mismos y los juicios que emiten.

Siempre me ha resultado llamativo que sean las personas más preparadas, las que más dudas expresen. Al tiempo, siempre me ha abochornado escuchar las certezas de las personas menos preparadas. Las afirmaciones rotundas de quienes hoy lideran la política o la empresa hoy, más que confianza, dan miedo.

Así pues, la humildad sincera para reconocer la propia ignorancia es una de las características que más reconforta, que mejor representa y, en consecuencia, que más confianza irradia. Es una característica del liderazgo imprescindible en estos momentos de incertidumbre y crisis sin precedentes.

Escucha

Inmediatamente después de la duda o del reconocimiento de la ignorancia sobre una materia, viene la escucha. Desde la experiencia de haber estado en primera línea de fuego política (literalmente) durante casi una década y, posteriormente, tras haber conocido casi 1000 empresarios/as (personalmente) en los años que llevo en el mundo privado, puedo afirmar que el esfuerzo por escuchar y entender a quien se tiene enfrente es otra de las condiciones más importantes del liderazgo de hoy.

La escucha no es importante en términos de liderazgo porque quien lidera la organización aprenda con ella. No solo. La escucha es importante sobre todo porque la persona que se siente escuchada valora más el liderazgo de la persona que tiene enfrente. En primer lugar, por la actitud en sí misma. Y, en segundo lugar, porque quien se siente escuchado sabe que el líder preguntará también a aquellas personas que más saben sobre la materia que este desconoce, algo que supone una mayor garantía de acierto en la toma de decisiones.

Des aprendizaje

Con la escucha, con el intercambio de pareceres entre diferentes disciplinas o desde los diferentes departamentos de una organización se construye el conocimiento. Pero para asumir el conocimiento hay una condición sine qua non: el des aprendizaje. Nos cuesta mucho desaprender lo que sabemos. Más que aprender algo nuevo.

A pesar de las acciones en contra de la revolución industrial y las predicciones apocalípticas sobre el futuro del empleo que lideró el movimiento ludista a finales del siglo XIX, resultó que las máquinas no destruyeron más empleo del que crearon. Al contrario. Las máquinas competían con nuestra fuerza, pero siempre necesitaban de un cerebro. De modo que en aquella contienda salimos victoriosos. Eso sí, las personas que accedieron a una mejor posición fueron las que lograron desaprender lo viejo y aprender lo nuevo en el menor espacio de tiempo.

La inacabada revolución tecnológica en la que estamos inmersos hoy tiene algunas características diferentes respecto de aquella que vivimos hace siglo y medio. Se empieza a vislumbrar que las máquinas van a competir con nuestro cerebro. Y ahora mismo, no está tan claro que homo sapiens vaya a salir victorioso, como explica de forma magistral Noah Harari. Eso sí, diría que la tesis predominante indica que emergerán nuevas formas de trabajo y se consolidarán algunas de las ya existentes, de modo que la Humanidad seguirá su línea de progreso. Veremos.

En todo caso, “las personas no son un producto del que no importe la marca, las personas no son una commodity”, en palabras de Xavier Marcet. De modo que, cuando todas las organizaciones (empresas, partidos o Administraciones) dispongan del mismo nivel de acceso a las tecnologías que vienen, la diferencia la seguirán marcando las personas. Y no hace falta ser muy listo para saber que, como en la revolución industrial, las personas que harán progresar a sus organizaciones serán aquellas que hayan sido capaces de desaprender lo aprendido más rápidamente, liberando espacio en su disco duro para absorber todo lo que nos queda por aprender. Y esta es otra de las claves importantes del liderazgo hoy.

Racionalismo

El storytelling y las nuevas formas de comunicación (instantáneas) nos empujan a vender (un producto, un servicio, una opción política,…) apelando a los sentimientos de nuestro interlocutor. Evidentemente, no voy a descubrir al lector la potencia de cualquier acción dirigida a nuestro cerebro límbico. Pero la solidez de nuestra propuesta la construye esencialmente la parte racional, empírica, demostrable de la misma. Reconocemos mucho el liderazgo del buen vendedor, pero este se nos cae si descubrimos que detrás de un discurso bien construido no hay sino humo.

El mal líder se erige ensalzando a una parte (de la población, de la organización) y desacreditando a otra. Si no hay otros a los que combatir, no hay manera de que este tipo de líder sobreviva. Como a estas alturas ya sabemos que nuestra razón no es la única, sino que casi todo el mundo suele tener parte de razón, el mal líder no puede argumentar racionalmente, así que se lanza permanentemente por las resbaladizas pistas del discurso emocional.

No hay duda de que este tipo de “líderes” tienen prietas “sus” filas. Tampoco hay duda de que este tipo de “líderes” acaban creando una fractura tan inmensa como difícil de recomponer. Por lo tanto, las consecuencias (para la población, para la organización) son imprevisibles.

El buen líder también apela a los sentimientos, no hay otra manera de “enganchar” a la audiencia. Pero su discurso y, especialmente, sus acciones han de estar encaminadas a procurar la cohesión de la sociedad o de la organización que tiene a su cargo. Esta es la tarea principal del buen líder. De modo que no hay más remedio que emplear argumentos racionales, considerando en ellos las tres características ya mencionadas.

Planificación

En un escenario tan incierto como el que vivimos, muchas veces el proceso duda-escucha-des aprendizaje-racionalismo no podrá alargarse sino unas horas. Se puede requerir una decisión inmediata para adelantarse a una previsión o, lo que suele ser más habitual hoy, para reaccionar ante un hecho completamente imprevisto. Por tanto, nos hacen falta personas que lideren tomando decisiones rápidas, ágiles.

Pero precisamente en medio de la incertidumbre en la que nos movemos, lejos de algunas voces que defienden lo contrario, es necesario disponer de un plan: un proyecto sólido, con objetivos operativos, acciones, presupuesto e hitos temporales. Quienes disponían de él antes, siguen surfeando (no sin dificultades) sobre el tsumani en forma de virus que nos ha inundado. Las decisiones ágiles solo se pueden tomar si están soportadas en una idea previa clara, en un plan. Y cuando tus colaboradores, los agentes implicados o los electores perciben ese plan, te respetan más que si consideran que te guías por la improvisación impulsiva.

En resumen, si quieres que te acompañen, hoy se me antoja imposible liderar sin humildad, escucha, des aprendizaje, racionalismo y planificación. A una persona líder no se le sigue por el número de órdenes que dé o por zanjar las discusiones haciendo (malos) ejercicios de autoridad. Al líder se le sigue por las cosas que hace y por cómo las hace, al margen el cargo que refleje su tarjeta de visita.