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Tres fases para implantar un sistema de retribución variable

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Implantar un sistema de retribución variable puede resultar polémico si no se acompaña de una buena comunicación y si no se configura de forma realista en función de unos objetivos alcanzables que puedan ser cuantificados y controlados.

Por ello, es importante que hablemos con los trabajadores para que entiendan cómo se va a calcular su salario, así como con los responsables de su control, para que puedan utilizar esta herramienta para incentivar al personal y alinear los objetivos individuales con los empresariales.

Fase de estudio

Antes de introducir un sistema de retribución variable es importante contactar con trabajadores clave («key workers»), además de con los posibles responsables de área, para poder detectar cómo se define el rendimiento en cada puesto.

Se buscarán cuellos de botella y se estudiarán las medidas necesarias para favorecer el flujo de trabajo. Todo esto nos ayudará a definir lo que es un «trabajador extraordinario» en cada puesto, que se convertirá en un objetivo gratificado en función de lo cerca que se llegue respecto a este ideal.

Podemos caer en el error de pensar que los únicos puestos sobre los que se puede introducir un sistema variable son los directamente productivos, como vendedores, técnicos, empleados de fábrica, etc. La verdad es que todos los trabajadores influyen en mayor o menor medida en sus resultados y ayudan a que la organización sea eficiente y rentable.

Toda labor que cuente con tareas cuantificables puede ser sujeta a control y gratificación, cuando estas se desempeñan más allá de los mínimos exigidos por el puesto. Ahora bien, lo importante es encontrar qué tareas son las más importantes, para no gratificar funciones irrelevantes.

Nuestra primera tarea consiste en encontrar los procesos críticos, mejorarlos y potenciar que los trabajadores vayan más allá del rendimiento mínimo. La comunicación será un arma esencial.

Fase de diseño

Un sistema de retribución variable debe ser justo, objetivo, realista, fiable, realizable, ajustable y controlable. Teniendo estas cosas en mente, así como las variables que vamos a supervisar, tenemos que crear no solo un sistema de incentivo sino un sistema de control.

Por un lado podemos tratar de descubrir cómo/cuánto debe trabajar un empleado para «pagar» su salario base y desde qué punto es posible ofrecer un plus. Igualmente hay que establecer los niveles de rentabilidad óptimos de las principales tareas. Estos puntos de equilibrio nos permitirán crear un baremo razonable.

Un sistema de retribución variable moderno debería apoyarse en herramientas tecnológicas que permitan el estudio de los datos registrados, pero también que los propios trabajadores observen sus avances y sus objetivos individuales y grupales.

El control deberá complementarse con reuniones de evolución en las que los empleados conocerán sus resultados mensuales y lo que opina la empresa sobre los mismos en base a los objetivos planteados, pero en las que también podrán evidenciarse los problemas encontrados a la hora de conseguirlos, con el fin de solucionarlos sobre la marcha.

Fase de implantación

Antes de poner en funcionamiento todo este proceso es bueno realizar una reunión grupal con los trabajadores, para explicar cuándo y cómo entrará en vigor el nuevo sistema de retribución variable, así como la forma en la que se realizará el control y cuándo se realizarán las siguientes reuniones.

Esta primera reunión, llamémosla «de arranque», no supondrá el comienzo inmediato del nuevo sistema de remuneración sino que pondrá en perspectiva el funcionamiento futuro de la organización, dando tiempo a realizar reuniones individuales y/o por departamento para aclarar dudas y depurar el propio sistema. Esto es importante para luchar contra la posible resistencia al cambio.

Poco antes de que entre en vigor el sistema de objetivos se volverá a tener una reunión grupal donde se aclararán las metas organizativas, que más tarde se concretarán como objetivos individuales en reuniones privadas.

Por último, vale la pena reflexionar sobre el lapso de gratificación. Si pasa mucho tiempo entre el logro y la gratificación, se desconecta al empleado del resultado directo de su esfuerzo.

Por ello, considero mucho más eficiente la gratificación mensual que el pago anual, que en cualquier caso podría ser complementario y basado en los objetivos grupales. Las metas individuales deben ser reconocidas y gratificadas con el menor lapso posible.