¿Una edad indefinida de jubilación? Japón ya se está planteando elevarla a los 70

Contamos cómo afectaría un retraso indefinido de la jubilación a los incentivos que tienen empresas y trabajadores. Japón ya se plantea retrasar la edad de jubilación hasta los 70 años.

• Los cambios en la edad de jubilación suponen un reto organizativo y de incentivos para la empresas
• La indefinición de la edad previsible de jubilación genera un marco muy diferente de relación

Japón se está planteando elevar la edad de jubilación hasta los 70 años. El hecho es que la prolongación de la vida laboral, ya sea obligatoria o voluntariamente, se está convirtiendo en una tendencia internacional que, en su momento, llegó a España, al situar el momento del retiro, progresivamente, más cerca de los 67 años.

Aunque, sobre el papel, este tipo de cambios puedan suponer un mero cambio legal de una cifra (la de la edad de jubilación), en realidad, implican un conjunto amplio de repercusiones en la empresa. Dentro de ellas, tienen un interés singular las que afectan a los incentivos tanto de las empresas como de los trabajadores.

La indefinición de la edad de jubilación

En torno a la edad de jubilación existen diferentes conceptos. Por ejemplo, existe una diferencia entre la edad efectiva de jubilación y la legal. Incluso, existe la prejubilación, un mecanismo que permite que un trabajador que ya no presta sus servicios pueda percibir una retribución sin estar jubilado legalmente.

Precisamente la prejubilación nos ilustra sobre un aspecto muy importante de la jubilación. Una cuestión es cuándo figura oficialmente una persona como jubilado y otra cuándo está en la mente de esa persona y de los responsables de la empresa el momento del retiro. Esto último tiene una relevancia enorme, ya que condiciona, más allá de calificaciones jurídicas, la actuación de unos y otros.

Por otro lado, la jubilación puede, en muchos trabajadores, reflejarse en más de un momento del tiempo. Por ejemplo, algunos lo hacen progresivamente a través de la jubilación parcial. Otros lo hacen anticipadamente. Incluso, hay casos (pocos aún) de personas que después de un tiempo de retiro acaban pensando que su mejor opción es reengancharse a la actividad laboral. Y, adicionalmente, existen opciones para compatibilizar el cobro de prestaciones con un empleo.

También es importante tener en cuenta que no todas las jubilaciones están ligadas a la edad. Por ejemplo, las de incapacidad permanente lo están a las situaciones de enfermedad, accidente y, en términos generales, de disminución o anulación de la capacidad laboral.

Sea cual sea el concepto que estemos manejando de jubilación hay que tener en cuenta otra diferencia trascendente: la que existe entre las expectativas y lo que, finalmente, se acaba produciendo. Por ejemplo, un empleado puede creer que su retiro va a llegar a una edad determinada, pero pasado el tiempo comprueba que lo ha hecho más tarde o más temprano de previsto.

En ese sentido, el contexto es muy importante.

Si, por ejemplo, un trabajador observa que el 95% de los trabajadores que están en circunstancias semejantes a las suyas se jubila entre los 59 y los 61 años, es razonable que piense que se retirará alrededor de los 60. Si, en cambio, el 95% se jubila entre los 50 y los 70 años, aun en el caso de que la edad esperada de jubilación siguiese rondando los 60 años, esa fecha va perdiendo significado, ya que existe un margen muy amplio.

Si el marco jurídico y el contexto económico que rodea a la jubilación va cambiando rápidamente, el valor de las expectativas acerca del momento del retiro disminuye tanto para la empresa como para el trabajador. En términos prácticos, una relación con una fecha más o menos prevista de finalización pasa a convertirse en una por tiempo indefinido (o difícil de definir).

El reto de la pérdida de capacidades del trabajador

A medida que va pasando el tiempo, las capacidades del trabajador van cambiando. Lo hacen positivamente como consecuencia, fundamentalmente, de la experiencia y de la formación continua. Sin embargo, ello no representa un reto muy importante, ya que el contacto laboral las va poniendo de manifiesto y, sobre todo, porque es al comienzo de la relación cuando se van produciendo los mayores avances. Una vez ya se va aprendiendo, las mejoras se van produciendo de forma cada vez más lenta.

Sin embargo, la pérdida de facultades sí representa un reto muy complicado. Aunque no siempre, sí en la mayoría de los casos, el propio trabajador va percibiendo como algunas de sus cualidades se van deteriorando. Las empresas ( o, en el caso de los autónomos, los clientes) perciben mermas en el rendimiento, pero su causa puede ser complicada de descifrar.

Un trabajador puede no rendir como se espera por un contexto inadecuado, por falta de medios, por descoordinación con el resto del equipo, por circunstancias sobrevenidas de la naturaleza, etc. Determinar no solamente que el origen del problema está en él o ella, sino también la razón, no siempre es fácil.

Normalmente, la colaboración del trabajador se convierte en esencial para poder esclarecer las causas. Sin embargo, y aquí surge el reto más importante, puede tener incentivos para no hacerlo. Por ejemplo, puede reservarse información sobre su salud y capacidades con el fin de mantener su puesto o, en caso de querer retirarse, para alcanzar una jubilación por incapacidad.

Las jubilaciones innecesarias por incapacidad se intentan evitar a través de la colaboración de empresas, mutuas, centros sanitarios, Administraciones Públicas, empresas aseguradoras, etc. Sin embargo, el proceso genera unos costes y también riesgos de equivocarse y que la jubilación de personas que cumplen los requisitos sea rechazada mientras la de otras que no los cumplen sea aceptada.

Un sistema muy riguroso puede mantener artificialmente en activo a personas que no están en condiciones. Uno muy permisivo puede ser la puerta de entrada a la jubilación voluntaria a cualquier edad. Pero, a medida que se difumina la edad prevista de jubilación, estos mecanismos de valoración son más demandados y la evaluación ha de hacerse eficaz y eficientemente.

Lo más positivo: la oportunidad de reforzar la colaboración

Las colaboraciones con final previsto tienen el inconveniente de que, antes de que llegue ese momento, las partes pierden el incentivo a trabajar en que la relación prospere. Se van a desligar y la minimización de esfuerzos se convierte en una respuesta racional.

Y, de hecho, en previsión de esa reacción de la otra parte, que previsiblemente habría de llegar, es posible que, desde el principio, ninguno coopere todo lo necesario. Si sabemos que, en un momento dado, colaboremos o no, la otra parte en lo sucesivo tiene incentivos a no hacerlo, la respuesta más adecuada puede ser no hacerlo.

En estos casos, las empresas, por ejemplo, tienden a realizar menos inversiones en la formación, en el equipamiento, en la atención de las necesidades organizativas y de todo tipo que tiene el empleado. Su objetivo suele ser, meramente, que la relación tenga un “aterrizaje suave” y que no surjan disputas en la salida.

El trabajador, por su parte, puede perder incentivo al esfuerzo. Por un lado, muchos de los frutos de su trabajo pueden verse cuando ya no esté en la empresa. Por otro, la carrera y la proyección profesional y todo lo que tenga que ver con el futuro laboral va perdiendo interés.

Incluso, puede haber problemas para mantener la disciplina de algunos trabajadores, ya que más allá de las sanciones, el empeoramiento del entorno laboral es su principal freno. La previsión de una pronta desinserción de la organización puede incentivar a los más problemáticos a realizar acciones que empeoren el clima laboral.

Sin embargo, cuando la relación tiene carácter indefinido, la situación es diferente. Ambas partes cuentan con seguir construyendo un futuro conjunto y pueden entender que su mejor respuesta sea la colaboración.

Los trabajadores, en principio, pueden colaborar por no hacer insostenible una relación laboral durante demasiado tiempo. Pero también lo pueden hacer mirando de manera constructiva al futuro. Buscan formas, a veces innovadoras, de seguir aportando a la empresa. Intentan encontrar su papel.

Las empresas siguen esforzándose en mejorar las condiciones del trabajador y también en la relación que el empleado cuya jubilación se acerca pueda tener con sus sucesores. Entienden la transición como una inversión en cuyos retornos el compromiso de los miembros más mayores de la plantilla tiene un papel clave.

Y el resto de la plantilla recibe un doble mensaje. Por un lado, que la empresa va a seguir invirtiendo en ellos y, por otro, que la colaboración preside el relevo generacional.

El reto del presentismo

Ante una jubilación de límites temporales imprecisos, el presentismo supone una opción para muchos trabajadores desmotivados. Permanecerán más años en la empresa, pero con el mínimo esfuerzo:

• Por lo general, estamos hablando de empleados que subjetivamente se sienten menos capaces de lo que les gustaría, que tienen dificultades de inserción con su entorno laboral, descontentos con el trato recibido, que tienen una preocupación con su encaje en un futuro más tecnológico, etc.
• Las causas pueden ser múltiples, pero si se quiere retrasar la edad de jubilación de forma más o menos imprecisa, se hace muy necesario abordar el reto del presentismo. De lo contrario, el problema se puede extender por la plantilla y la dirección se puede ver desbordada.

Las organizaciones actuales tienden a ser cada día más flexibles y ello reclama que sus trabajadores también lo sean. Pero no es realista enfrentarse a un proceso semejante sin tener planes de abordaje de los problemas que desmotivan a los empleados. Toda empresa debe plantearse el nuevo contexto con empatía, intentando ver los problemas y sus posibles soluciones. Nos encontramos ante un reto motivacional de gran dimensión.

El retraso indefinido de la jubilación tiene implicaciones organizativas que no conviene desconocer. Afectaría profundamente a la forma en la que entendemos las relaciones laborales.