Quando a inércia toma conta da gestão das empresas

Com a velocidade alucinante a que tudo muda atualmente, talvez não seja exagerado dizer-se que a inércia deve ser uma palavra proibida no ‘dicionário’ das empresas. As novas tecnologias aceleraram o ritmo da inovação, há uma enorme competitividade entre empresas, as necessidades do mercado mudam rapidamente e podem, quando menos se espera, surgir imprevistos (como a pandemia veio, de resto, comprovar). Não há propriamente espaço para a inação empresarial nos dias de hoje. Os efeitos de uma maior passividade na gestão podem ser muito nocivos para a rentabilidade e capacidade de retenção de talentos de uma empresa. Em contrapartida, uma gestão permanentemente inconformada e com capacidade de adaptação pode constituir uma grande vantagem competitiva.

Um dos terrenos férteis ao surgimento da inércia na gestão são os chamados casos de sucesso. Quando os negócios correm de feição e já se está em ‘velocidade de cruzeiro’, surge a tentação de deixar um pouco de lado a busca pela inovação e pelo aperfeiçoamento, dando lugar, muitas vezes, a um gasto de energia, tempo e recursos em atividades mais periféricas e pouco geradoras de retorno.

 

Se o que já é conhecido resulta e deu provas de que resulta, para quê mudar?

Esta visão pode levar uma empresa a entrar num ciclo de inércia, com um subsequente efeito paralisante e que se dá de forma muitas vezes silenciosa. Quando se ganha consciência desse efeito, por vezes já é tarde demais. É que, enquanto uma empresa se mantém exatamente no mesmo rumo e utilizando a mesma fórmula vencedora, o resto do mundo segue em constante transformação. Uma estratégia ou produto outrora imensamente rentável pode, num instante, ficar ‘fora de prazo’.

Os contextos alteram-se e, com isso, uma oferta que servia o mercado na perfeição pode, rapidamente, estar muito distante do que os consumidores, agora, precisam. Saber acompanhar o mercado, antecipar a mudança, e conhecer o comportamento da concorrência aumentará a probabilidade de, quando as novas necessidades de consumo surgirem, a empresa ter uma resposta competitiva para ‘oferecer’.

Por outro lado, a maior ou menor inércia reflete, não raras vezes, culturas empresariais distintas. Se o ‘mindset’ da gestão for o de que, mesmo com um modelo de negócio que funciona, há sempre espaço para melhorar, dificilmente haverá lugar à inércia nessa empresa.

 

Para onde vamos quando mudamos?

Qualquer mudança parte de algum sítio, de uma motivação ou de um objetivo a atingir. A meta pode ser abrir um novo negócio, lançar um novo produto ou mudar o modelo ou os processos de gestão dentro da empresa. Seja qual for a mudança, deve ser bem fundamentada e ter subjacente uma estratégia eficaz para lá chegar.

A introdução de transformações e a inovação devem estar assentes, nomeadamente, em leituras do mercado corretas, numa boa análise de ganhos e perdas entre mudar ou deixar tudo na mesma e um bom diagnóstico de necessidades. Mudar por mudar, para transmitir uma imagem de dinamismo, não é a estratégia mais aconselhada. Inovar de forma construtiva e pertinente é fundamental, assim como promover transformações que não sejam totalmente disruptivas face ao que são os valores da empresa e as suas competências e face à sua linha estratégica de longo prazo.

Por outro lado, não adianta presumir que, se se decidiu mudar, essa mudança está, à partida, garantida. Há que ter em conta as variáveis comportamentais. O anúncio de uma mudança pode desencadear resistências dentro das empresas, seja porque a mesma não foi bem comunicada ou apreendida pelos colaboradores, porque existe uma crença de que daí resultarão mais perdas do que ganhos ou porque os colaboradores temem não ser capazes de se adaptar e vingar na nova realidade.

Sem se mobilizar os trabalhadores de forma eficaz, dificilmente se dará uma real transformação. O “porquê” da mudança deve ser claro, devendo a gestão ser capaz de explicitar os méritos da mesma, de forma a que os trabalhadores percebam os ganhos daí resultantes. Para a empresa, mas sobretudo para quem lá trabalha.

Por mais que a gestão da mudança tenha sido tratada durante muito tempo como algo complementar ou acessório, o paradigma começa, aos poucos, a mudar. O sucesso de um projeto de mudança depende não só de uma gestão de projetos de qualidade, mas também de uma gestão da mudança inteligente. Uma não vive sem a outra. Sob pena de, se tal for ignorado, a transformação não atingir os objetivos desejados.

 

Não deixar fugir boas oportunidades

Uma gestão que combata a inércia e que tenha como lema que há sempre espaço para melhorar, tenderá a aproveitar melhor as oportunidades que surgem pelo caminho não só para crescer como para melhorar o seu funcionamento e a sua oferta. Manter a capacidade de questionar o status quo e de ler os sinais de mudança à nossa volta pode fazer toda a diferença e ser recompensado com melhorias na produtividade e rentabilidade da empresa. Como em tudo na vida, também no mundo dos negócios não se deve dar nada por adquirido.