Tesorería: cuáles son las tendencias actuales que están transformando su función [Diego Masa, Senior Manager, PwC]

La cultura digital llega para quedarse en la gestión empresarial. ¿Cómo ayuda la digitalización a definir las tendencias actuales en la transformación de la tesorería? ¿Cómo afecta en el día a día de la función?

Como si se empeñara en dar la razón a las teorías del siglo XIX de Charles Darwin, la tesorería evoluciona gradualmente a lo largo de los años. Haciendo gala de la selección natural, las mutaciones beneficiosas para la especie, aquellas que aportan una clara ventaja competitiva, se conservan para las generaciones posteriores. Las evoluciones que no aportan contrastados beneficios, terminan por morir.

Atrás van quedando los tiempos en los que la descentralización y los sistemas monolíticos marcaban la operativa tesorera de la compañía, sobre todo en la década de los 80. Poco a poco se fue tendiendo a una progresiva centralización, especialmente a partir de los años 90. Este proceso de centralización ha estado marcado por una tendencia creciente de externalización de la función tesorera, con una visión de la función eminentemente transaccional y poniendo claro foco en la reducción de los costes laborales a través del outsourcing.

De estas evoluciones quedan trazas en la selección natural de la tesorería de hoy en día. Es necesario partir de la premisa de que cada compañía es distinta y única, pero parece haber consenso en que la centralización es, generalmente, beneficiosa. Sin embargo, existe un cambio de paradigma importante a la hora de entender, visualizar y dar sentido a la función tesorera.

El entorno está cambiando. Cambios en el modelo de negocio, crecimiento inorgánico, entorno regulatorio, internacionalización y volatilidad de los subyacentes. El negocio demanda un mejor soporte, en tiempo real. La digitalización y el entorno de las fintech van formando parte de nuestro día a día de forma incesante. Todo ello contribuye a aumentar la presión sobre la dirección financiera en general y sobre el tesorero en particular.

Y es por ello que la tesorería deja de verse como una función transaccional y se le demanda que pase a ser un socio del negocio. Que pase de ser el centro de coste que tradicionalmente ha sido a ser un centro de valor añadido y una tesorería estratégica, clave para el conjunto de la compañía.

La tecnología como motor del cambio

• La tecnología ha jugado siempre un papel clave en la evolución de la tesorería, marcando la transición entre los diferentes hitos alcanzados. En el punto evolutivo en el que nos encontramos, no podía ser menos. Sin conceptos como RPA (Robotic Process Automation), inteligencia artificial, machine learning, data & analytics, ciberseguridad, cloud o blockchain no sería posible entender el cambio de paradigma que vive la tesorería actual.
• Estamos apenas comenzando a adentrarnos en un mundo digital en el que la demanda de la inmediatez, de la movilidad y de una experiencia de usuario sin fisuras confluyen con las tecnologías adecuadas para soportarlas.
• Estas tecnologías sirven de soporte a los procesos tesoreros y contribuyen a que el peso administrativo de la función decrezca considerablemente, hasta niveles no conocidos hasta ahora, para dar paso a la tesorería de valor añadido y la tesorería estratégica. El componente transaccional de la tesorería se delega a las máquinas, que aportan una mayor eficiencia y control.
• Los empleados liberan buena parte de su tiempo y eso les permite realizar tareas que hasta ahora eran difícilmente compaginables con el día a día: revisar, analizar, comprender, pensar y actuar. En definitiva, generar valor.

¿Hacia dónde debe tender la tesorería?

Existen distintos pasos naturales en la evolución de la función, reflejados en la Figura 1. Volviendo a la premisa de que cada tesorería es única, cada compañía, en función de sus particularidades, entorno, estrategia y ambición, se situará en el que crea más adecuado para su realidad.

• Desde una tesorería descentralizada, existe un primer paso de centralización operativa a través de un centro de tesorería básico, que gestione las cuentas y relaciones bancarias y que centralice la liquidez, la gestión pasiva de riesgos de divisas y las decisiones de financiación.
• El establecimiento de un CSC (Centro de Servicios Compartidos) permite dar un paso adicional, no solo centralizando funciones, sino también el equipo, ayudando a la excelencia y profesionalización de la función.
• El centro de tesorería puede ser generador de valor añadido cuando comienza a tomar decisiones sobre las inversiones, la gestión activa de todos los riesgos financieros, los sistemas empleados, a asegurar el control y las previsiones y a realizar mediciones del desempeño.
• Puede también evolucionar organizativamente hacia un modelo de In-House Banking, ejerciendo las funciones de banco interno hacia las sociedades y filiales del grupo, centralizando toda la operativa tesorera.

Y, por último, puede establecerse una estructura a varios niveles, en la que se establezcan hubs regionales y locales, cediéndoles funciones que serán orquestadas desde la tesorería corporativa.

Figura 1: Evolución natural de la función de Tesorería

¿Y cómo es el proceso de transformación?

La transformación es en sí un proyecto.

1. Es recomendable que comience con una primera fase de dimensionamiento de la misma, a través de un diagnóstico de la situación actual y la definición de un modelo operativo objetivo (TOM en sus siglas en inglés, Target Operating Model) en base a tres ejes fundamentales: organización, procesos y sistemas. En este punto, la compañía será capaz de cuantificar a alto nivel los beneficios y costes de la transformación y podrá disponer de una hoja de ruta de las distintas iniciativas a acometer para alcanzar el modelo objetivo en los siguientes meses o años, dependiendo de la ambición de la transformación.
2. Una segunda fase aterriza el análisis y diseño de manera detallada, avanzando hacia el modelo objetivo en cada una de las iniciativas definidas previamente y sentando las bases tecnológicas que soportarán la transformación.
3. Todo ello da paso, finalmente, a una tercera fase de implantación y construcción de las mejoras, con las correspondientes acciones de gestión del cambio, formación y mejora continua.

El futuro se encargará de mantener, a través de la selección natural, las evoluciones de la tesorería que aportan ventaja competitiva. No podemos asegurar a ciencia cierta cuáles de las tendencias actuales se conservarán y cuáles no.

Pero quizás sí podemos asegurar, sin riesgo a desviarnos demasiado de la realidad, que la cultura digital ha llegado para quedarse, suponiendo un claro antes y después en la forma de afrontar la problemática diaria y transformando la gestión global de la compañía, de la función financiera y de la tesorería.