ERP : la dimension humaine concourt aux bons choix

Publié il y a · 5 min de lecture

Tous les ERP ne se valent pas et la qualité de la méthodologie d’intégration de la solution retenue constitue clairement une condition de succès. Mais si un processus de sélection bien conduit permet généralement d’identifier le logiciel au potentiel le plus prometteur, la réussite se joue ailleurs. L’engagement, la cohésion, l’exigence, en d’autres termes le facteur humain, s’avèrent déterminants sur la durée.

Isabelle Saint-Martin, vous êtes responsable du marché ERP chez Sage. Quels sont pour vous les bons réflexes à mobiliser lors du choix d’une solution ERP ?

Avant tout, la mise en place d’un ERP, ou plus généralement l’évolution du système d’information, doit être envisagé comme un projet d’entreprise, non un projet technique, engageant tous les collaborateurs autour d’une compréhension commune des enjeux. Sa réussite se construit dès les premières phases et avec l’ensemble des acteurs clés. Entre introspection et projection vers l’avenir, la réflexion en amont détermine le succès durable du projet. Les étapes précédant le choix de l’ERP sont en effet essentielles pour s’interroger sur ce que sont les enjeux, les ambitions et les attentes vis-à-vis du futur système d’information. Pour mener à bien cette réflexion, il convient d’impliquer la direction générale, mais aussi l’ensemble des directions opérationnelles.
L’approche structurante permettra ainsi à toutes les parties prenantes d’être alignées sur les mêmes objectifs, à moyen comme à plus long terme, ainsi qu’une expression des contraintes, à impact court terme le plus souvent. Exprimés clairement, ces éléments pourront guider les choix et conduire aux meilleurs arbitrages.
Dans cette phase en particulier, se faire aider d’un conseil peut être bénéfique, et ce quelle que soit la taille de l’entreprise.

Choisir son ERP, c’est d’abord choisir une équipe ?

Un projet ERP, c’est une expérience de plusieurs mois, dont les choix impacteront l’évolution immédiate et future de l’entreprise. La dimension humaine y est prépondérante, quels que soient les étapes et l’horizon considérés.
Toutes les dispositions devront avoir été anticipées pour que le projet se déroule de la meilleure façon, à commencer par le soutien non équivoque et une implication visible de la direction de l’entreprise pour les arbitrages nécessaires tout au long du projet.
Le dimensionnement des ressources est une autre condition de succès. En particulier, il est opportun que l’équipe missionnée comporte des pilotes compétents dans leurs domaines, avec une vision globale de leur processus cible, porteur de changement. Outre une parfaite compréhension des enjeux, il est important que les collaborateurs engagés prennent la mesure de leurs rôles tout au long de la vie du projet d’entreprise et au-delà de l’implémentation de la solution qui continuera à évoluer au fil des besoins. Impliqués dans les phases de choix et/ou de conception du système cible, ces membres devront œuvrer pour l’adhésion au projet par le plus grand nombre. Les aptitudes appropriées pour ces ambassadeurs sont de promouvoir, fédérer et mobiliser. Par ailleurs, Il est important de veiller à libérer les utilisateurs clés de leurs obligations pour les nécessités du projet et de son accompagnement.
Enfin, les modalités de la conduite du changement doivent être établies le plus en amont possible pour réunir toutes les conditions de l’appropriation par les futurs utilisateurs.

Le facteur humain compte également lors de la phase de choix ?

Bien entendu. L’évaluation des solutions s’appuie en effet sur une série de rencontres, séances et auditions aux termes desquelles les décisions finales seront prises. Une période riche en échanges qui aident à faire mûrir la réflexion sur l’équipement adapté, dans un process de co-construction et sous l’éclairage des différents protagonistes.
D’ailleurs, la consultation constitue une étape active, facteur de succès, pour toutes les équipes engagées. Les démonstrations d’abord qu’il faut savoir mettre à profit puisqu’elles favorisent la projection vers le futur, l’appropriation et l’adhésion des collaborateurs au projet. Au-delà d’évaluer la portée et l’adéquation de la solution aux besoins, elles offrent l’opportunité de mesurer la facilité de prise en main et l’adoption possible des utilisateurs. Elle renseigne aussi sur la simplicité d’administration et l’autonomie possible pour l’entreprise, si précieuse pour appréhender les évolutions futures.

Autre point dont les entreprises n’ont pas forcément conscience, cette phase dite d’avant-vente est essentielle pour les offreurs de solutions qui, forts de leur compréhension du dossier et au-delà de l’exercice de démonstration, ont nécessité de définir le pré-cadrage du projet.
La qualité des échanges et l’assimilation du besoin client à ce stade sont gages de réussite pour les futures étapes du projet. Lors de la passation vers les phases d’implémentation, on capitalisera sur la connaissance acquise.

Quels autres natures d’échanges sont utiles pour une opinion tangible sur la solution ?

Le premier point qu’il me semble intéressant de souligner est le dispositif d’accompagnement. Mettre en place une solution de gestion d’entreprise ne vaut que si on adopte la bonne approche pour son implémentation dans le respect du contexte de l’entreprise. Souvent perçue de manière restrictive comme une modalité technique, la méthodologie d’intégration de l’ERP est au contraire un point important dont il faut échanger avec l’équipe de mise en œuvre. Celle-ci doit permettre la meilleure fluidité, être adaptée aux contraintes, à la culture et aux ressources disponibles de l’organisation. Il convient donc de se faire présenter en détail et d’apprécier les conséquences pratiques du scénario envisagé.

Mon second commentaire porte sur les cas clients et possibles témoignages. S’intéresser aux clients installés est riche d’enseignements sur les bénéfices de la solution et sur son évolutivité. Évoquer des références voire dialoguer avec des clients présentés sont des moyens concrets et efficaces pour se forger une opinion. Ces retours d’expérience servent autant à valider le potentiel de la solution qu’à apprécier la qualité d’accompagnement dans la durée, de la part l’éditeur comme de la part de l’intégrateur, s’il est distinct. A noter que le CXP établit un baromètre annuel sur la satisfaction des utilisateurs d’ERP – tous éditeurs confondus -, faisant ressortir les points forts reconnus aux solutions elles-mêmes, ceux attribués aux éditeurs et enfin les points forts distinguant les partenaires en charge des implémentations.

Quels réflexes ultimes doivent inspirer les premiers pas dans le projet ?

Le choix de la solution et du dispositif d’accompagnement étant faits, les actions et la relation de confiance initiées en avant-vente doivent trouver continuité dans le projet d’implémentation, avec une démarche structurée et selon des engagements cadrés contractuellement. A l’initialisation du projet, la priorité opérationnelle de l’équipe missionnée sera de mettre à profit les éléments investigués lors des phases amont, capitalisant sur les livrables réunis, analyses, maquettes, etc…, ou élaborés lors des étapes précédentes. Là également, les facteurs de succès tiennent à la cohésion des équipes appelées à travailler ensemble et qui apprendront à se connaître pour aboutir à la réussite du projet comme objectif partagé. La qualité des personnes missionnées – directeurs de projet, consultants experts – et la pertinence du conseil exercé au cours du projet seront clés car contribuant à un ciment positif.
Le succès d’un projet ERP est le fruit d’un travail d’équipes au pluriel – au sein de l’entreprise mais également entre l’entreprise et son prestataire intégrateur ainsi qu’avec l’éditeur – qui pourront avoir nécessité de faire corps et trouver les solutions adéquates pour faire face aux éventuels aléas du projet.

Et une fois le système en place ?

Le projet d’entreprise n’est pas terminé pour autant et court toujours ! Les besoins fonctionnels initiaux étant satisfaits, il est temps pour les utilisateurs, forts de leur appropriation, d’évaluer les potentialités réelles de leur outil et les avantages qui peuvent en découler, ceci pour servir durablement les objectifs de l’entreprise.

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