Management & RH

Manager de proximité : comment renforcer son efficacité ?

Dans le monde de l’entreprise, l’engagement des collaborateurs repose à 70 % sur leur manager de proximité. Véritable trait d’union entre le terrain et la direction, ce dernier peine souvent à trouver l’équilibre entre ses missions opérationnelles et managériales. Comment peut-il renforcer son efficacité, mieux communiquer avec ses équipes et s’appuyer sur des outils performants pour se recentrer sur l’humain ?

septembre 23, 20255 min de lecture

Christophe Adam

Dans les entreprises, 70 % de l’engagement des équipes dépend du manager de proximité. Interface entre les collaborateurs de terrain et le top management, il peine parfois à maîtriser l’ensemble des compétences attendues de lui. Un décalage existe entre sa propre perception de son action et la manière dont ses collaborateurs l’évaluent. Le manager de proximité gagnerait à voir son rôle mieux défini, à renforcer ses capacités et à personnaliser davantage les interactions avec ses équipes. Mais, emporté par les urgences opérationnelles, il dispose rarement du temps nécessaire. Des solutions avancées de gestion RH, comme celles de Sage, peuvent l’aider à relever ces défis. Elles automatisent les tâches chronophages, fluidifient les processus RH et fournissent des indicateurs clés pour mieux suivre ses équipes.

Quel est le rôle d’un manager de proximité ?
Un écart de perception entre le manager et son équipe
Quels leviers pour optimiser ce rôle hybride et complexe ?
Comment des outils de gestion RH peuvent accompagner ces évolutions ?

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Quel est le rôle d’un manager de proximité ?

Responsable d’une ou de plusieurs équipes, le manager de proximité fait le lien entre les collaborateurs de terrain et les instances managériales de l’entreprise. Souvent issu du terrain, ses missions incluent notamment :

transmettre à ses collaborateurs les orientations stratégiques de la direction ;
assurer l’animation et l’encadrement de ses équipes ;
organiser et planifier l’activité ;
prendre en charge le suivi du travail et le développement des collaborateurs.

Ces tâches relèvent de deux types de missions : opérationnelles et managériales. Or, si les secondes sont jugées essentielles, ce sont les premières qui accaparent la majeure partie de son temps.

Un écart de perception entre le manager et son équipe

Ce constat révèle un décalage, largement documenté, entre la manière dont un manager perçoit son action et la vision qu’en ont ses équipes. Interrogés par Révélatis, tous les managers affirment qu’ils précisent clairement leurs attentes et celles de la société. En revanche, seuls 56 % de leurs collaborateurs ont ce sentiment. De même, 51,7 % des employés estiment que leur manager ne contribue pas vraiment à développer leur employabilité. Tandis que seulement 17 % des managers le reconnaissent.

La communication managériale est donc souvent perçue comme floue ou incomplète. Les besoins des collaborateurs ne sont pas assez pris en compte, par manque d’attention, de temps ou de compétences, sans que le manager en ait toujours conscience. La direction attend par ailleurs de lui qu’il intervienne sur une multitude de terrains, qu’il ne maîtrise pas toujours. L’engagement des équipes, dépendant à 70 % de ce management direct, s’en retrouve perturbé.

Quels leviers pour optimiser ce rôle hybride et complexe ?

Pour réduire ces effets négatifs, l’organisation devrait définir plus finement le rôle d’un manager de proximité. Elle pourrait notamment clarifier ce qui relève de sa seule responsabilité, de celle de ses équipes, conjointement à la sienne ainsi que de celle de l’organisation.

Parallèlement, l’entreprise doit prendre en compte la variété des missions confiées au manager de proximité, et soutenir sa montée en compétences, en privilégiant des méthodes éprouvées comme des cycles de supervision managériale en petits groupes ou des formations, actions centrées sur des situations vécues.

Au-delà des renforcements individuels, le manager de proximité doit aussi dégager davantage de temps pour ses responsabilités de management. Les priorités sont connues : être plus à l’écoute des difficultés et problèmes opérationnels de ses collaborateurs, de leurs envies d’évolution et, plus généralement, de leurs attentes et besoins.

Il peut mobiliser dans ce but :

une attention accrue, au quotidien, à leurs réactions, y compris aux signaux faibles ;
des temps réguliers d’échange, même courts, avec une écoute attentive et un retour constructif ;
une revalorisation des entretiens annuels, pour en faire un véritable outil partagé entre DRH et managers, impliquant un suivi des plans d’action et des aspirations des collaborateurs.

Enfin, une attention toute particulière doit être portée à la cohésion des équipes et sous-équipes, en particulier à l’équilibre des compétences et des rôles de leadership, pour optimiser leur efficacité en ne laissant aucun collaborateur sur la touche.

Comment des outils de gestion RH peuvent accompagner ces évolutions ?

Pour mettre en œuvre ces optimisations, une plateforme de gestion RH avancée, comme Sage 100 Paie & RH, est un appui déterminant. Elle améliore la qualité des interactions avec les collaborateurs par des fonctionnalités connectées et partagées avec les RH, en soutenant le feedback, le suivi managérial ou le développement des compétences. Des modules facilitent même le pilotage des entretiens avec les salariés.

Ces plateformes offrent aussi une large gamme d’indicateurs sur les collaborateurs et les équipes : articulées avec un dialogue de meilleure qualité, ces données aident à identifier les leviers d’un engagement durable et productif des collaborateurs.

Au-delà, le manager de proximité manque cruellement de temps, que ces solutions peuvent lui apporter, en se chargeant de tâches administratives chronophages. Ces outils permettent en effet d’automatiser la gestion des congés et des absences, et de fluidifier l’ensemble des processus RH. Ils aident ainsi les managers à se recentrer sur leur mission essentielle : l’accompagnement de proximité.

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Source :
Enquête menée par Révélatis auprès de 128 répondants.