¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta el departamento de RRHH?

El departamento de Recursos Humanos (RRHH) es responsable de mucho más que hacer los contratos y pagar las nóminas.

• En este artículo, hacemos un repaso a los principales problemas a los que se enfrenta un departamento hoy en día.
• Analizamos cómo el trabajo de RRHH ha consistido siempre en tres premisas básicas: atraer y retener a las personas, conseguir que cada persona haga lo que mejor sabe hacer, y alinear la motivación con los objetivos de negocio.

La gestión de los recursos humanos puede ser especialmente difícil para las pequeñas empresas, dado que carecen de los recursos de las organizaciones más grandes. Algunos propietarios de pequeñas empresas manejan los recursos humanos por su cuenta o con la ayuda de otro miembro del personal. Y esto pese a que, entre las responsabilidades del departamento, están los derechos del personal, cumplir la legislación laboral, desarrollar las relaciones con los empleados y programas de desarrollo profesional.

Además, hay que tener en cuenta la cantidad de leyes que afectan a las pequeñas empresas, por lo que hay que estar al tanto de cuáles son aplicables a cada negocio y conocer todos los cambios.

Pero incluso en aquellos casos en los que las empresas cuenten con un departamento de recursos humanos, son muchos los retos a los que se enfrenta. Luis Suárez, Director de Recursos Humanos de FCC, Servicios Medioambientales, ha compartido su visión sobre el trabajo de profesionales como él y los retos a los que se enfrentan.

Algunos retos de los departamentos de Recursos Humanos (RRHH)

Por ejemplo, a nivel tecnológico, los empleados tienen que estar al día en los conocimientos y habilidades en este apartado, lo que exige que el departamento de Recursos Humanos se encargue de asegurar la formación continua y óptima de la fuerza laboral, o la empresa corre el riesgo de quedarse rezagada con respecto a la competencia.

Proporcionar esta formación y apoyar a los empleados que desean mantenerse al día con los cambios técnicos no sólo beneficia a la empresa, sino también ayuda a que los empleados se sientan una parte importante del negocio. El responsable de recursos humanos debe identificar las áreas de la empresa en las que se necesita formación y ofrecer programas (ya sea in situ o en el exterior).

Para Luis Suárez, Director de Recursos Humanos de FCC, Servicios Medioambientales, “el impacto creciente de la cada vez más pujante rama de conocimiento del «Big Data» traerá consecuencias difícilmente imaginables para el desempeño de la función, aportando información nueva y revelando valiosas relaciones de causas y consecuencias que deben abordarse desde la función de RRHH, destilando las consecuencias dentro de la propia competencia y sirviendo de base científica para las propuestas de modificación de políticas, procedimientos, prácticas y protocolos.”

Desafíos globales

Según un estudio llevado a cabo por PriceWaterhouseCoopers, los tres asuntos elegidos por la mayoría de los encuestados como los tres desafíos más importantes fueron: gestión de cambio (48%), desarrollo de liderazgo (35%) y medición de la efectividad de RRHH (27%).

En Europa, los tres desafíos elegidos por los encuestados fueron: gestión de cambio (48%), efectividad organizacional (36%) y personal: contratación y disponibilidad de mano de obra local (34%).

Para Luis Suárez, el principal reto de la función de RRHH es «la re-alineación con los objetivos de la organización, que también se llegaron a olvidar o al menos relegar durante las décadas doradas de la economía española. Volver a ser factor clave de contribución al crecimiento del negocio y de su rentabilidad, desde la atracción de los profesionales idóneos, la asignación más eficiente dentro de la organización y la alineación de los intereses profesionales de la persona con los objetivos del negocio”.

Entre las pautas a seguir estarían:

• Rehuir de todo lo que suponga burocracia interna innecesaria, protocolos y procedimientos lentos e inoperativos, herramientas complejas y de dudosa aportación al negocio.
• Centrarnos en aportar a la línea pura de producción o de negocio nuestro valor añadido como función de soporte en todas aquellas cuestiones que aquella está huérfana de conocimientos o experiencia.
• Acompañar al cliente interno en la búsqueda de las soluciones más eficientes; no pretender alcanzar el estatus de función estratégica por organigrama interno, sino promover la dinámica de apoyo activo al negocio, para llegar a ser realmente estratégica.
• Desmontar las super-estructuras jerárquicas de toma de decisiones y sustituirlas por la dinámica de toma de decisiones compartida y por fórmulas de trabajo colaborativas, que tengan muy en cuenta la participación real y efectiva de las personas, la multi-disciplinaridad de conocimientos a integrar en los equipos y la diversidad imprescindible (en los distintos ejes de género, origen, edad, cultural, etc) de sus componentes, para garantizar las mejores soluciones posibles.
• Reducir (que no eliminar) la constante apelación al liderazgo como valor o habilidad individual, o bien adscribir este liderazgo a la capacidad de motivar equipos de trabajo armoniosos, que consigan sacar de cada persona lo mejor de sí mismos con el mayor entusiasmo; el liderazgo del ejemplo propio y la admiración, frente a la imagen del conquistador.

Nuevas generaciones, tiempos y competencias

En medio de la transformación económica y digital que vivimos y con la inminente llegada de la generación de los millennials, el departamento de RRHH ha de estar atento a estas tendencias, analizarlas y prepararse para afrontarlas.

«Pero ningún actor dentro de las relaciones laborales debe permanecer ajeno a la propia construcción de la tendencia; o dicho de otro modo, no creo que el verbo más adecuado sea «adaptarse» a las tendencias», explica Luis Suárez, añadiendo que «uno siempre ha de jugar un papel activo e identificar las palancas del cambio para accionarlas de la manera más adecuada, lo que no siempre quiere decir seguir indefectiblemente la corriente de opinión generada, y a veces expresamente exige aportar el valor impertinente de la discrepancia razonada y fundada.

Y en segundo lugar porque raramente los cambios son provechosos para todas las organizaciones, en todos los mercados y para todos los tipos de negocio o sectores de actividad; lo que puede parecer una ventaja competitiva novedosa en un determinado sector de actividad, puede resultar un elemento desestabilizante en otras actividades. Y es obligación de las personas responsables en cada organización analizar esos cambios o más de lejos, esas tendencias, reflexionar sobre su impacto en tu propio negocio, en la actividad de tu propia organización, y adoptar o aconsejar que se adopten las medidas tendentes a aprovechar de la mejor manera la tendencia de cambio: tanto si es a favor como si fuera en contra del propio cambio».

Algunos de esos cambios tienen que ver, por ejemplo, con el hecho de que en muchas industrias o sectores de actividad haya cada vez más trabajadores temporales, freelances o por proyectos, pero también sigue vigente en muchos trabajadores el sentimiento de pertenencia a su organización.

«Me parece importante destacar la existencia de ambas realidades y la tensión existente entre las mismas. A fin de cuentas, no debemos olvidar que las tendencias las vamos creando entre todos; no pueden presentarse como una fuerza impersonal de la naturaleza o del orden económico que se nos imponga como una losa inapelable. Por tanto, será obligación de todos los actores presentes en las relaciones laborales la valoración de estas nuevas formas de trabajo, la identificación de ámbitos idóneos para su desarrollo y el establecimiento del marco legal adecuado que garantice que, más allá de la productividad, la competitividad y la eficiencia económica, no estemos construyendo sociedades desestructuradas y crecientemente deshumanizadas», resume el Director de Recursos Humanos de FCC, Servicios Medioambientales.