Subcontratar sí, pero no a cualquier precio

Externalizar tareas a través de la subcontratación de servicios es algo muy común en el mundo de la empresa, sobre todo cuanto mayor sea su volumen. Se buscan una serie de tareas que no sean clave en el negocio, que no aporten valor al cliente, y se dejan en manos de un equipo externo que se encarga de ejecutarlas. Por ejemplo, en muchas empresas es muy habitual la subcontratacion de los servicios de seguridad y limpieza, pero también los relacionados con las Tecnologías de la Información (desarrollo de software,…).

Las pequeñas y medianas empresas cada vez se apuntan más a esta «moda» de la subcontratación, muchas de ellas animadas por las promesas de ahorros de costes, sobre todo en la partida de personal. Pero estos no siempre son reales o alcanzables en la práctica, o no tienen sentido en determinadas circunstancias, sobre todo cuando la subcontratación se extiende en el largo plazo y no se aprovechan las ventajas de convertir en variable un coste fijo.

 

¿Cuáles son los objetivos de la subcontratación de servicios?

Comentábamos en en una entrada anterior de este blog que cuando una empresa pone en práctica una política de subcontratación, también conocida como outsorcing o desintegración vertical, ésta debe permitirle alcanzar al menos alguno de los siguientes objetivos:

• Obtener un ahorro de costes.
• Conseguir una mayor flexibilidad en sus procesos.
• Lograr una mejora en el nivel de servicio al cliente.

Esto significa que cuando se subcontrata a una empresa la realización de una actividad es porque se espera un retorno. Sin embargo, en la práctica, no siempre llega ese reflujo y la estrategia de subcontratación no es rentable. Por ejemplo, cuando se subcontrata un servicio de seguridad para vigilar las instalaciones de la empresa, es fácilmente alcanzable dicho retorno, al llevar el mismo asociados una serie de herramienta y actividades que a una pyme le resultaría muy costoso implantar y mantener (tele-vigilancia, conexión con central de alarmas, formación a personal de seguridad, vehículo y material de seguridad, licencias,…).

Sin embargo, cuando se subcontrata la mano de obra para una tarea más relacionada con el negocio y para su ejecución durante un largo plazo, por ejemplo, la subcontratación de tareas de consultoría, no está tan claro que la estrategia resulte rentable. Concretamente, en el sector de la tecnología, es muy habitual que personas de una consultora formen parte de los departamentos de TI, en relaciones de colaboración a largo plazo. El margen entre lo que la empresa consultora factura a su cliente y lo que le paga al colaborador, puede rondar el 40% fácilmente, lo que hace que no sea rentable este esquema en muchas empresas, por mucho que se empeñen sus directores de los departamentos de TI o de recursos humanos.

Por ejemplo, por un consultor que cobre 30.000 euros brutos anuales por trabajar subcontratado en un cliente, la empresa consultora puede facturar unos 50.000 euros al año (40% de margen). Esto significa que la empresa consultora puede hacer frente cada año a unos 40.000 euros de coste total por el trabajador, quedando un beneficio anual de 10.000 euros. ¿Le compensa asumir ese sobrecoste a su cliente?

Cuando subcontratar no es rentable

Contestando a la pregunta con la que se cierra el apartado anterior, es fácil echar una cuenta que demuestra que no es rentable asumir esa estrategia de subcontratación. Si por cada año de contrato, el cliente paga 10.000 euros más de lo que el trabajador estaría dispuesto a cobrar y teniendo en cuenta que el nuevo marco de la legislación laboral deja la indemnización por despido en 20 días por año trabajado, resulta demasiado abultado ese sobrecoste y, por tanto, no justificado.

En este sentido, la gran empresa ha empezado a tomar medidas y llama poderosamente la atención el importante movimiento que un gigante como Telefónica ha anunciado en este inicio del año 2013 (Cinco Días). Resulta que ha manifestado su intención de internalizar una serie de actividades que tenía subcontratadas, buscando diferentes objetivos.

Uno de ellos es la retención del conocimiento en la empresa, evitando que quede disperso en las legiones de consultores que van y vienen en los innumerables proyectos que ejecutan a lo largo de cada ejercicio. Si los que saben como funcionan las cosas no están en la casa, difícilmente se va a poder prestar un buen servicio al cliente y trabajar con procesos flexibles, adaptándose a los cambios el entorno.

Otra de las metas perseguidas con esta estrategia es la de prestar un mejor servicio al cliente. Pasando a la gente a su propia plantilla, desde luego, será más sencillo alinear su visión del cliente, que estando una consultora de por medio, gestionando la subcontratación.