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Retours d’expérience : 3 bonnes raisons mettre de la BI dans votre plateforme de gestion financière

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Les solutions avancées de gestion financière¹ proposent une vision à 360°, au service du pilotage de la performance de l’organisation. La dernière génération de ces solutions, conçues comme des plateformes dédiées à l’optimisation des ressources financières de l’entreprise, intègre en outre un module de business intelligence(BI).

Pour évaluer l’apport d’un tel module au pilotage de la performance financière de l’entreprise, Sage a donné la parole à des utilisateurs au cours de la dernière session du Club Sage FRP 1000². Contributeurs chacun à leur manière à la réussite stratégique de leur organisation, ces DAF ont en commun de rechercher à tirer le meilleur parti de leur solution de gestion financière.

Ces retours d’expérience croisés démontrent sous de multiples facettes la contribution de la BI à la performance du pilotage de leur organisation. Trois principaux bénéfices, trois bonnes raisons d’intégrer un module de business intelligence à votre solution de gestion financière de dernière génération, sont mis en avant au cours des échanges :

  • Éclairer la prise de décision
  • Accélérer le reporting financier
  • Faciliter le contrôle budgétaire

La business intelligence, éclaireur de prise de décision

Sur des marchés souvent ultra-concurrentiels, le pilotage de l’activité est devenu une priorité pour les entreprises. Intégrée dans une plateforme de gestion financière, la BI propose ainsi une lecture des données tournée vers la scénarisation et l’anticipation des résultats. C’est le premier des trois bénéfices issus des regards croisés.

Connaître au plus tôt l’atterrissage financier de l’organisation est un levier puissant au service de la mise en œuvre de la stratégie. L’intégration d’un module de business intelligence à la plateforme de production des données financières apporte une capacité inédite de partage et de mise en perspective pédagogique des données.

Le DAF positionne ainsi clairement l’expertise de son équipe en contribution de l’avènement du plan stratégique de l’entreprise. « La croissance externe de notre réseau est un volet important de notre stratégie de développement. Disposer d’une comptabilité juste au plus tôt nous permet de nous positionner en parfaite connaissance de cause sur des affaires en maîtrisant notre risque. Plus vite sûrs de nos chiffres, nous pouvons être davantage réactifs dans nos décisions d’investissement. »

La croissance organique de l’organisation, et les arbitrages qui y sont associés, bénéficie évidemment dans la même mesure de l’accélération de la production de données fiables et partagées. « Notre croissance est pilotée depuis la création de la société avec le souci permanent de la maîtrise de son rythme. Les possibilités de la business intelligence correspondent complètement à cette vision à la fois saine et ambitieuse de la conduite d’entreprise de la part de nos dirigeants. Le module BI nous donne une représentation en temps réel de notre performance et nous permet de bâtir notre développement étape par étape. »

Plus inattendu, les DAF invités à s’exprimer à propos de l’intérêt de la business intelligence appliquée au pilotage financier mettent en avant un argument de cohésion d’équipe. « Monter en productivité est une exigence stratégique, pour produire plus rapidement les données nécessaires à la prise de décision. Mais c’est aussi un impératif de management, qui augmente le bien-être au travail des équipes comptables. Le fait qu’elles soient davantage dans l’analyse et dans la valeur ajoutée fait partie effectivement du trend que nous recherchons. »

La business intelligence, accélérateur de reporting

Le reporting financier est l’instrument par excellence du pilotage de la performance collective de l’entreprise. L’intégration d’un module de business intelligence à leur solution de gestion financière apporte sur ce plan un booster bienvenu aux DAF interrogés.

Le potentiel de discernement pédagogique de l’informatique décisionnelle (ou BI) donne au reporting un caractère plus opérationnel, plus concret, pour les fonctions non financières. Là encore, le DAF est dans son rôle lorsqu’il nourrit une culture financière autant qu’il diffuse un reporting. « Le module de BI s’avère un outil aussi pratique que puissant. Par exemple, je peux extraire les données qui m’intéressent en les faisant glisser depuis une liste de champs. Pouvant sélectionner de manière très précise et très rapide ce que je recherche, j’évite de polluer mes rapports avec des chiffres inutiles. Cette simplicité est un atout lorsqu’on gère 21 centres de profits et deux activités, vente et location. »

Dans un contexte de reporting international et récurrent, le sens donné aux résultats produits et leur traduction en opportunités d’actions sont évidemment appréciées des entreprises soucieuses de rapidité d’action. « Nous faisons chaque mois un reporting très poussé à notre maison mère américaine. Une clôture mensuelle, en quelque sorte. La puissance analytique nous est indispensable pour automatiser la production et mettre en perspective les données stratégiques essentielles. »

Bien sûr, l’automatisation de la production des données venant alimenter le reporting reste la première motivation pour intégrer la BI à sa plateforme. « La BI intégrée nous a permis d’améliorer le pilotage de l’entreprise. Ce saut qualitatif s’appuie sur l’automatisation du recueil de données, générées dans les outils métiers et déversées dans la solution. Le chiffre d’affaires, mais aussi les factures non parvenues, sont des exemples de données qui alimentent automatiquement notre reporting. Il est facile d’imaginer combien la précision du pilotage de l’entreprise gagne à disposer au plus vite et de façon organisée de la réalité de l’activité, en produits comme en charges. »

Le reporting évolue et la finance responsable s’invite de plus en plus à l’agenda du DAF. L’informatique décisionnelle est alors d’un grand secours pour prendre en charge la diversité des indicateurs et l’étendue d’un reporting en mode ‘’integrated thinking³’’. « Notre pilotage de la performance financière doit se comprendre dans une perspective large, étendue à de nombreux indicateurs. C’est pourquoi l’automatisation du recueil des données est une attente forte au sein de mon équipe. En effet, automatiser les tâches à faible valeur ajoutée libère du temps pour l’analyse. Effectuer une saisie, répéter une opération simple ou générer un graphique ne sont plus l’horizon de la fonction comptable. La valeur ajoutée de notre équipe est bien l’analyse qui est faite à partir des données brutes. »

La business intelligence (BI), facilitateur de contrôle budgétaire

La business intelligence est validée au sein de nombreuses entreprises pour rendre aux décideurs le contrôle d’organisations devenues très complexes et aux multiples interactions. Intégrée à une plateforme de gestion financière de dernière génération, la BI optimise les opérations de contrôle budgétaire.

L’aide à l’anticipation budgétaire constitue en effet une attente unanime, exprimée par les entreprises présentes. « Je voulais un logiciel qui me permette en amont d’évaluer l’impact budgétaire de nos multiples engagements ; et ainsi de savoir à tout moment comment nous allons finir le mois. »

L’apport de la business intelligence revêt dans le contexte de contrôle budgétaire un intérêt très concret. « Nous pratiquons un contrôle budgétaire systématique. Dès qu’un dépassement est avéré, un commentaire est exigé par le système. Nous avons mis en place beaucoup d’automatisation. Par exemple, les bons de commande partent automatiquement. Les sorties de stocks s’incorporent également automatiquement. De même que le chiffre d’affaires. »

L’intelligence décisionnelle se pratique à plusieurs et en réseau. Exploitée dans le Cloud, la plateforme de gestion dopée à la BI constitue une ressource stratégique de performance financière collective. « Notre solution avancée importe les données, comme les écritures de paie et de chiffre d’affaires, de matière automatisée. Et quand nous traitons une facture, elle a déjà été comparée au bon de commande et le directeur du site ou du service concerné l’a validée. »

En conclusion, intégrer un module d’informatique décisionnelle dans sa plateforme de pilotage financier de dernière génération constitue clairement un atout pour la fonction finance. Mais un autre enseignement majeur ressort des propos échangés lors de la session du Club Sage FRP 1000 : cette intégration est aussi un levier pour développer la culture financière à l’échelle de l’entreprise tout entière.

La plateforme de gestion financière joue pleinement son rôle lorsqu’elle sort la finance de son silo pour autonomiser les métiers sur les opérations de leur périmètre. « Chez nous, on intègre des reportings automatiques en temps réel sur les données. Ça nous permet aussi de donner accès à l’outil à des non-financiers. »

Partageant les mêmes indicateurs, l’entreprise est plus cohérente. « Le conseil d’administration de la Caisse n’est pas du tout de la partie immobilière. Il faut donc remonter les informations utiles, qu’ils puissent comprendre rapidement. C’est une fonction importante du module de BI ajouté à notre plateforme Sage FRP 1000. »

¹FRP : Finance Resource Planning
²12 mars 2020
³Concept qui propose de réfléchir à l’action de l’entreprise de manière plus globale, plus cohérente et plus prospective.

Un grand merci aux clients qui ont accepté de partager ambitions et retours d’expérience BI au cours de la journée Club Sage FRP 1000 du 12 mars 2020 au Parc des Princes

  • Jeanne Bellotto, Responsable Administratif et Financier du Groupe Inicea
  • Catherine Dervin, adjointe au Directeur Financier de Siblu France
  • Céline Manenti, Responsable Administrative et Comptable de CLA-VAL
  • Laurence Villaret, Directrice Comptable de La Maison Bleue
  • Stéphane Fradin, Directeur Financier Opérationnel du Ritz Paris
  • Antoine Gandois, Chargé de Reporting Réglementaire à la Carac
  • Thierry Gazeau, Directeur Général de Normandie-Seine Immobilier
  • Bertrand Multrier, Directeur Comptable Groupe de Zadig & Voltaire