ERP : 5 étapes à soigner pour prendre un bon départ

Publié il y a · 6 min de lecture

Analyse de l’existant et définition du système cible, processus de sélection des solutions et offreurs, conduite du changement… Dépassant les théories, les témoignages vécus de mises en place s’accordent sur quelques points d’attention qu’il est bon de partager. Questionner chaque étape, en percevoir les subtilités nourrissent utilement la réflexion avant de lancer un projet engageant pour le futur de l’entreprise.

Isabelle Saint-Martin, vous êtes responsable du marché ERP chez Sage. Quelle étape clé est à signaler pour mettre un tel projet sur les rails et initier les bons choix ?

Sans nul doute, la phase d’avant-projet est déterminante pour exprimer les objectifs assignés à la solution, permettre une qualification rigoureuse par l’éditeur et l’équipe engagée dans la mise en œuvre, obtenir le soutien actif des dirigeants. Pour ce faire, l’entreprise doit mener une réflexion de fond sur les ambitions attachées au projet, avec une projection sur un horizon de 3-5 ans lorsque possible.
Comprendre les particularités de l’organisation sera essentiel pour l’éditeur et pour l’équipe missionnée. Aussi à la vision prospective, il convient d’associer une introspection afin de caractériser le contexte précis de l’activité et du projet. Il est important à cette étape de mettre en évidence les spécificités de l’entreprise : son métier, son activité, son organisation et son histoire le cas échéant. Il faudra également questionner l’existant informatique, les ressources, les contraintes d’environnement quelle qu’en soit l’origine. Et enfin s’informer des parties prenantes externes, clients, partenaires ou maison mère. Autant de facteurs ayant une influence sur les choix à faire pour répondre aux besoins et ajuster l’accompagnement.

Est-ce cela qu’on va renseigner dans le cahier des charges, une pièce maîtresse dans le projet ?

Fondamental et structurant, le cahier des charges a plusieurs vocations. Tout d’abord, c’est un document de référence qui formalise une description des besoins auprès des offreurs de solutions consultés. Il fait sens en effet d’y consigner les conclusions de la phase amont : les ambitions du projet, l’état des lieux, l’ébauche du système cible sont des chapitres majeurs pour établir le diagnostic en aval, comme ceux décrivant les spécificités recensées sur la gestion et l’organisation de l’entreprise. Le cahier des charges, assorti des réponses fonctionnelles et techniques proposées par les entreprises sélectionnées, constituera un élément d’engagement en annexe des documents contractuels liant l’entreprise à ses fournisseurs. Au regard de ces fonctions, on comprendra aisément que la rédaction du cahier des charges est une étape décisive, fondée sur des principes de rigueur, et recueillant l’approbation sans réserve de toutes les parties prenantes dans l’entreprise.
Précisons que le cahier des charges doit mettre en évidence les caractéristiques fondamentales rendant le projet unique et les points déterminants dans le choix de la solution. Il serait inutile et même contre-productif de faire figurer une description trop détaillée des processus de gestion de l’entreprise. D’abord parce que l’on risquerait alors d’empiéter sur la phase d’analyse qui doit se faire ultérieurement. Ensuite parce qu’il n’est pas certain que la reproduction à l’identique des process existants soit le meilleur moyen de tirer parti du nouveau système d’information. Le projet peut au contraire donner l’opportunité d’améliorer certaines procédures. De même, énoncer l’exhaustivité des fonctions attendues ne présente pas forcément d’intérêt, le rationnel étant de pouvoir se reposer sur la maturité des offres et de prioriser le standard des logiciels lorsque cela est possible.

C’est sur cette base qu’intervient la consultation, quelles recommandations par rapport à cette étape ?

Après l’étape amont d’introspection/projection, la consultation a pour objet le choix maîtrisé d’une solution et de partenaires, éditeur(s) et intégrateur(s) fonctionnant souvent en binôme. C’est une démarche structurante devant garantir l’objectivité de la sélection et fixer le cadre du projet. Le cahier des charges est sans surprise le 1er référentiel partagé entre tous, sur la base duquel les offreurs consultés seront à même d’effectuer une qualification précise du dossier. Pour parfaire le diagnostic d’adéquation, des interactions seront souvent utiles avant d’engager la formalisation d’une proposition.
Outre d’évaluer la consistance d’une solution, les échanges lors de cette étape sont riches d’enseignements. Ils constituent l’opportunité d’apprécier l’équipe missionnée sur le dossier, son écoute et sa compréhension des besoins, son expertise et sa qualité méthodologique, garantes du respect des objectifs par rapport au système cible, du planning et des budgets alloués. Pour disposer du temps nécessaire pour étudier les propositions avec la profondeur utile, il est d’ailleurs recommandé de concentrer ses efforts sur un nombre raisonnable de solutions, choisies selon des critères tangibles. La pertinence fonctionnelle de la solution en est un bien sûr mais tout autant la pérennité, la capacité d’investissement et d’accompagnement de l’éditeur ainsi que de l’intégrateur.
Parmi les aptitudes attendues de l’équipe, mentionnons la compréhension fine et rapide du contexte et des spécificités qui sera nécessaire pour évaluer la démarche adéquate, entendant solution et scénario de mise en œuvre, pour s’adapter aux contraintes et aux exigences de l’entreprise. L’expertise métier aidera activement à ce travail de diagnostic, la connaissance des pratiques et de leurs évolutions au sein des filières sectorielles sont sans conteste des atouts majeurs pour anticiper les bonnes questions et assurer le meilleur accompagnement.
Enfin, l’équipe pressentie fera valoir le panel complet de ses compétences, à commencer sur le progiciel lui-même, pour appréhender l’évolution du système d’information. Une maîtrise technique et fonctionnelle de l’application est indispensable pour maximiser le périmètre standard proposé par l’éditeur et limiter le recours à des développements spécifiques. De même une expertise élargie aux nouvelles technologies, dans les domaines par exemple du décisionnel, de la mobilité, des flux dématérialisés, des processus collaboratifs ou des services connectés.

Qu’en est-il du plan de mise en œuvre, le dernier volet menant à la contractualisation ?

La présentation des solutions comprend un précadrage des opérations nécessaires à l’implémentation de la solution jusqu’à son démarrage opérationnel, dévoilant l’approche méthodologique, à valeur de guide et de garantie de bonne fin.
La structure de projet est configurée en fonction des besoins d’accompagnement. Elle associe la maîtrise d’œuvre, intégrateur ou éditeur, la maîtrise d’ouvrage, portée directement par l’entreprise ou assistée, des ressources de conduite du changement et également des compétences pour anticiper l’assistance et le support.
La méthodologie proposée pourra varier selon les exigences du projet. Procéder par écart par rapport à des flux pré-paramétrés est une approche couramment adoptée. C’est une démarche rationnelle, qui permet de bénéficier des meilleures pratiques et de maximiser les temps d’implémentation. Dans le cas d’un déploiement dans un Cloud public, la mise en œuvre pourra être réduite à la modélisation rapide des flux de l’entreprise avant l’activation des services.
L’ensemble des éléments présentés et convenus avec l’entreprise sont consignés parmi les éléments contractuels explicitant les engagements liant l’entreprise et les parties prenantes du projet – éditeur, intégrateur et sociétés tierces le cas échéant. Le cahier des charges ainsi que les réponses apportées sont à ce titre adjoints en annexe. Parmi les clauses figurent les engagements liés à la mise en œuvre de la solution ainsi que les modalités liées à son usage, licence, maintenance et support. Ces composantes peuvent être agrégées dans le contexte d’abonnements et/ou de déploiement dans le Cloud. Dans ce dernier cas, un agrément consacré – SLA ou Service Level Agreement – fixe les termes concernant la disponibilité des services dans le Cloud.

Il y a en effet la possibilité d’exploiter la solution ERP dans le Cloud, quels point importants sont à signaler ?

Le Cloud est incontestablement un levier de flexibilité qu’il convient d’intégrer dans la réflexion. L’exploitation en mode SaaS ouvre en effet la voie vers des alternatives pouvant s’avérer pertinentes et convenir aux contraintes sur les plans financier, technique ou humain. Cloud public, Cloud privé opéré par l’éditeur ou un partenaire accrédité sont des scénarios apportant des avantages qu’il faut apprécier dans le contexte précis de l’entreprise, dont les décisions doivent être guidées selon ses priorités et impératifs propres. Disposer de la liberté de choix signifie également pouvoir revenir sur ses choix dans le futur si le besoin a évolué. La réversibilité, la portabilité des offres SaaS sont des critères à prendre en considération.
Si le déploiement dans un Cloud public allège l’énergie déployée pour la mise en œuvre et l’exploitation de la solution, ce qui convient particulièrement à des activités naissantes ou en acquisition d’un premier équipement, il n’en reste pas moins nécessaire d’appréhender à bon escient les aspects d’accompagnement : l’adhésion par l’entreprise des nouveaux outils en est un aspect. Un autre point est le maintien d’un support de proximité qui pourra être confié à un partenaire certifié.

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