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¿Cómo implementar el downsizing en tu empresa?

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En este artículo conocerás las claves para implementar la reducción de tamaño o downsizing en tu empresa.

  • El downsizing es un proceso desafiante, pero del que se pueden extraer beneficios para el futuro del negocio.
  • Toda empresa ha de plantearse permanentemente si está empleando más recursos de los que necesita.

La reducción de tamaño o downsizing, aunque pueda resultar paradójico, puede ser un paso necesario para el crecimiento. Controlar no solo es medir, sino también regular, tener capacidad para adaptar la empresa a los cambios de circunstancias. Es habitual que pueda haber una parte de nuestro negocio de la que tengamos que prescindir para mantener la eficiencia.

Sin duda, una de las decisiones más complejas de cualquier empresa es la del tamaño. Sin embargo, una vez decidida la reducción, hay otra que no lo es menos: cómo llevar a cabo el downsizing. Veamos las principales claves.

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La plantilla como eje central

Si llevamos a cabo una iniciativa de reducción de personal, hemos de ser muy cuidadosos en su ejecución. Entre otros objetivos, buscaremos:

  • Consolidar la retención del talento. Siempre existe un riesgo de que los mejores trabajadores sientan miedo a perder su trabajo y acaben aceptando una oferta de otra empresa. Por el contrario, tienen que tener claro que, con los nuevos planes, su papel dentro de la empresa tiene mayor sentido, viabilidad y proyección.
  • Mitigar el riesgo de dependencia de los trabajadores clave. A medida que nos quedamos con una plantilla más reducida, tenemos menos alternativas para sustituirlos. Hay que realizar una continua búsqueda de talento, tanto interna como como externa.
  • Planificar opciones para los trabajadores afectados por la reducción. Por ejemplo, pueden plantearse iniciativas de outplacement.

“No hay una reducción de plantilla bien ejecutada sin una adecuada gestión del talento”

La mejora del flujo de la información

La reducción hace que el organigrama pueda reducir sus niveles o la cantidad de departamentos. La estructura, por tanto, se hace más sencilla y los flujos de información lo notan. Llegan menos órdenes y reportes distorsionados. Por contra, es posible que contemos con algunos medios menos (o menos especializados) en la toma de decisiones. En todo caso, el trabajo no queda ahí:

  • Necesitamos aprovechar la ocasión para modernizar los flujos de información. Las herramientas de colaboración deben ser la norma en una empresa con una estructura más sencilla. Abren la puerta a ayudas externas y equipos más equilibrados.
  • Debemos prestar mucha atención a la toma de decisiones con una empresa más concentrada en áreas concretas. Para ello contamos con un gran aliado: la tecnología nos ofrece soluciones de gestión cada día más avanzadas.
  • Debemos aprovechar la mayor sencillez organizativa para alcanzar mayor fluidez en el intercambio de información entre formatos físicos y digitales.

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La depuración de procesos

Uno de los objetivos debe ser obtener una mejora tecnológica: ser capaces de hacer más con menos. Irremediablemente, ello llevará a tener que cambiar en mayor o menor medida los procesos. Habremos de estudiar algunos aspectos:

  • Complementariedades. Algunos procesos pueden no parecer de por sí rentables. Pueden resultar, a primera vista, costosos y sin rendimiento aparente. Sin embargo, hay que ver, antes de eliminar tareas o líneas de producción en qué medida benefician a otras áreas de la empresa.
  • Identificación de cuellos de botella. Es uno de los grandes beneficios del downsizing. Intentamos averiguar aquello que lastra al conjunto de la empresa. Liberados los recursos que limita, es más sencillo poder crecer.
  • Posibilidad de introducir alguna tecnología revolucionaria. Hay avances que pueden sustituir a muchos recursos, tanto humanos como materiales.

“La depuración de procesos debe ser una constante en cualquier iniciativa de downsizing ”

El destino de las inversiones materiales

Cuando disminuimos la capacidad, una de las facetas es la reducción de plantilla. Junto a ella, lo normal es que haya que replantear alguna parte de las inversiones materiales. Todo este proceso de planificarse detenidamente:

  • Plantearemos si existen para cada activo posibles usos alternativos dentro de la propia empresa. Es probable que algunos puedan ser estratégicos para la empresa. Por ejemplo, puede que estén ligados a su marca o al conocimiento asociado a las labores que se realizan con ellos.
  • También debemos hacer una valoración de cuánto podrían valer en el mercado y de los costes asociados a la transmisión. En ese sentido, puede convenir tener alguna tasación independiente.
  • Si nos vamos a desprender de los activos, prestaremos atención a la forma jurídica. En algunos casos, puede interesar venderlos, pero en otros puede ser utilizado como ‘moneda de cambio’ en operaciones con otros negocios. Por ejemplo, puede interesarnos aportarlos a otra sociedad para adquirir una participación.
  • Hay que plantear un calendario hasta el momento en el que el activo cambie de uso o salga del patrimonio de la empresa. Valoraremos la transición, las operaciones de mantenimiento e, incluso, los posibles costes de retiro, si es que no encontramos otro destino.
Downsizing

Empleados que se desvinculan de la empresa, pero con los que se sigue manteniendo un contacto positivo.

Cambios financieros ligados al downsizing

Los nuevos planes para las inversiones deben tener un conjunto de repercusiones financieras como las siguientes:

  • Puede que las desinversiones contribuyan a generar fondos con los que cancelar determinadas deudas. Si ello supone anticipar vencimientos, debemos valorar las posibles comisiones asociadas.
  • Las desinversiones también pueden facilitar una reestructuración del calendario de vencimientos de la deuda. Prestaremos atención a cómo quedarían diversos ratios financieros relacionados con el fondo de maniobra, el apalancamiento financiero, la composición del activo circulante, etcétera.
  • También hay que hacer unas nuevas previsiones de tesorería. Hay que considerar aumentos y disminuciones de cobros y pagos asociados tanto a las desinversiones como a los nuevos proyectos.

Las decisiones comerciales y el downsizing

Todas las herramientas del marketing mix pueden verse afectadas:

  • Los nuevos precios deberán responder a los cambios en los costes. Además, considerarán las posibles reacciones de la competencia y la acogida de los cambios entre los clientes.
  • El propio producto es uno de los grandes motores del downsizing. Por ejemplo, puede que haya que reconfigurar alguno. Incluso, es posible que haya que hacer desaparecer alguno de nuestra gama por obsolescencia, fin de su ciclo de vida, canibalización, etcétera.
  • La publicidad será nuestra gran herramienta comunicativa, sobre todo frente a los clientes. Debemos de ser capaces de lanzar campañas focalizadas en los beneficios de las decisiones tomadas: menores costes, alguna rebaja en el precio, modernización…
  • Habrá que hacer un esfuerzo de distribución. Los ritmos de ventas y aprovisionamientos cambiarán y, en algunos casos, el producto. Eso motivará decisiones sobre los canales de venta. Un ejemplo es el propiciado por el giro hacia canales digitales en bienes y servicios que venían distribuyéndose de forma tradicional.

Mantenimiento de contactos

Los cambios de capacidad afectan a otras personas y empresas. En un escenario cambiante y complejo, aquellos con quienes hoy pasamos a tener una relación menos intensa, mañana pueden ser esenciales:

  • Es clave una buena desvinculación de los empleados afectados. Algunos puede que se recoloquen en otras empresas y una buena relación puede facilitar un contacto valioso en el futuro. Otros puede que acaben reincorporándose a nuestro propio negocio.
  • Tampoco es raro que el downsizing venga acompañado de la salida de algunos propietarios de la empresa. Los antiguos socios, especialmente los fundadores y los implicados en la gestión, forman parte de la imagen mental que tienen los terceros sobre nuestro negocio. Es importante que logremos una relación fluida y que las ventas de participaciones o devoluciones de aportaciones se realicen sin conflictos.
  • Cuando desaparece un producto o cuando cambia y ya no se acomodará a las necesidades de una parte del público también hemos de estar atentos. Si, a pesar del cambio de circunstancias, valoran su experiencia con nosotros positivamente, hay una probabilidad alta de que prescriban nuestra marca. Debemos generar una expectativa favorable para el futuro o, en todo caso, trabajar un buen recuerdo del pasado.
  • Pueden ser necesarias diversas reuniones con proveedores importantes. Hay que explicarles los cambios y cuáles serán nuestras nuevas necesidades.

Protección de los intangibles

Cuando planificamos el downsizing hemos de considerar el impacto en determinados recursos intangibles:

  • La clientela debe percibir que saldrá beneficiada con el cambio. No solo hay que mejorar los procesos y ser capaces de ofrecer más calidad con menos recursos. Además, debemos ser capaces de transmitirlo de forma creíble.
  • Es probable que nuestros productos o las condiciones de servicio cambien. Hemos de situar los cambios en la mente de los clientes. Trabajaremos la imagen de marca haciendo ver que lo esencial permanece y que lo que varía lo hace para mejorar.
  • Si tenemos patentes o proyectos de I+D+i, deberemos reencajarlos. Es posible que haya que buscar nuevas orientaciones o, incluso, transmitir a terceros algunos proyectos innovadores. El downsizing como concepto puede, y debe, llegar a cuestionar qué caminos tienen futuro y cuáles no dentro del impulso innovador de la empresa.

En definitiva, en el downsizing no todo es acertar con el tamaño de la reducción, sino de su correcta ejecución. Para ello, tener en cuenta los factores que influyen en este proceso, es esencial en la decisión.

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